لزوم تغییر شیوه‌های مدیریت در دنیای پیچیده

هر عملیات خوبی به شدت به دنبال این است که فرآیندها را به سوی اجزای اولیه آن ساده‌سازی کند. به هر حال، دنیا مکان پیچیده‌ای است و پیچیده‌تر هم می‌شود و به همین دلیل است که بسیاری از کارشناسان مدیریت، کسب‌وکارها را وادار می‌کنند که از پیچیدگی استقبال کنند و در نتیجه به جای اینکه به «کاهش‌گری» روی آورند، در مورد سیستم‌های پیچیده فکر کنند. ریچارد استراب، اخیرا در مقاله‌ای در HBR اشاره کرده که این‌گونه تلاش‌ها به طور گسترده‌ای با شکست مواجه شده و ما نباید از آن متعجب شویم. مدیران حقوق می‌گیرند تا مسوول و پاسخگو باشند و در نتیجه تمایلی ندارند که خود را تسلیم پیچیدگی‌ها کنند. در حقیقت، پیچیدگی چیزی نیست که نیاز باشد از آن استقبال کنیم، بلکه چیزی است که باید آن را بپذیریم و مدیریت کنیم. پیچیدگی چیست؟ قبل از اینکه بتوانیم پیچیدگی را مدیریت کنیم، اول باید آن را بشناسیم. در واقعیت، این اصطلاح به سه موضوع کاملا متفاوت اشاره می‌کند و اگر می‌خواهیم مفهوم پیچیدگی را بدانیم، باید هر سه مفهوم را مدنظر قرار دهیم: پیچیدگی موجودیت: این نوع پیچیدگی که از نظر فنی به آن پیچیدگی کولموگوروف (یا نظریه الگوریتمی اطلاعات) می‌گوییم، به واسطه میزان اطلاعات لازم برای توصیف آن تعریف می‌شود. بنابراین یک موجودیت بزرگ مثل عدد گوگول (عدد یک با صد صفر در جلوی آن) می‌تواند در حقیقت بسیار ساده‌تر از یک عدد نسبتا کوچک مثل ۸۴۲۲۹۳ باشد. مدیران خوب احساس شهودی نسبت به این نوع پیچیدگی دارند و سخت تلاش می‌کنند تا آن را کاهش دهند. در واقع عملکرد برتر یعنی توانایی ساده‌سازی موجودیت‌های پیچیده. غیرخطی بودن: بیشتر چیزهایی که ما در اقدامات و عملکردمان با آن مواجه می‌شویم، خطی هستند. اگر ماهی ۱۰ قلم کالا را بفروشیم، انتظار داریم در سال ۱۲۰ قلم کالا را به فروش برسانیم. اما بسیاری از جنبه‌های مهم کسب‌وکار غیرخطی هستند و این در حالی است که بسیاری از مدیران نمی‌توانند به راحتی آن را بپذیرند؛ به خصوص در رابطه با تسریع بازگشت سود سرمایه. غیرخطی بودن می‌تواند برای یک شرکت فعال که رقیب مزاحمی دارد، بسیار خطرناک باشد. موضوعی که کوچک و بی‌اهمیت به نظر می‌رسد، می‌تواند با یک تصمیم عجله‌ای بزرگ شود و حتی به شرکت‌های قدرتمند آسیب برساند. پیچیدگی معلول: پیچیدگی معلول شاید گیج کننده‌ترین نوع پیچیدگی باشد، چون برخلاف غیرخطی بودن، این نوع پیچیدگی موضوع ساده‌ای از پاسخگویی در برابر میزان تغییر نیست، بلکه به این مربوط می‌شود که چگونه تعاملات بین موجودیت‌های مختلف (حتی موجودیت‌های ساده مانند یاخته‌های عصبی) می‌تواند عامل چیزی باشد که کاملا غیرمنتظره است (مثل هوش). به نظر من، استراب در مقاله خود به این نوع پیچیدگی اشاره کرده و با دلایل درستی نشان می‌دهد که چرا مدیران از این نوع پیچیدگی استقبال نمی‌کنند. این یعنی مدیران دوست دارند همه چیز تحت کنترل باشد،‌ ابزارهایی که در اختیار داشته‌ایم نتوانسته‌اند پیچیدگی را به خوبی مدیریت کنند و تکنولوژی‌های جدید برای تصمیم‌گیری غیرانسانی چندان جوابگو نبوده‌اند. به نظر می‌رسد حق با استراب باشد. مدیران از پیچیدگی استقبال نمی‌کنند و نخواهند کرد. بنابراین، به جای اینکه از آنها چنین انتظاری داشته باشیم، باید استراتژی‌هایی را تعیین کنیم تا آنها بتوانند پیچیدگی را مدیریت کنند. مدیران در برابر مسوولان اجرایی بیشتر مدیران کار خود را با مدیریت کردن شروع نکرده‌اند. آنها کار خود را با توانمندی‌های اجرایی پیش برده‌اند. این کار مستلزم تسلط داشتن بر اطلاعات پیچیده و کار کردن در فضای ویژه‌ای از افراد، فرآیندها و محیط رقابتی است. تعجبی ندارد که این افراد حتی از توانایی خود برای بر هم زدن نظم امور احساس اعتماد به‌نفس می‌کنند. اما مدیریت کردن با توانایی‌های اجرایی فرق دارد. برای مدیریت صحیح باید در برابر مسائلی پاسخگو باشید که حتی ممکن است فراتر از درک شما باشند. مثلا باید افرادی را مدیریت کنید که تخصص آنها بیشتر از شما است، در نوعی از شرایط بازار فعالیت کنید که پیش‌بینی آن را نمی‌کردید و فرصت‌هایی را ارزیابی کنید که قطعی نیستند. بنابراین، قدم اول به سوی مدیریت پیچیدگی این است که مثل یک مدیر فکر کنید،‌ نه یک مسوول اجرایی. یک ارتقای ساده به این معنی نیست که مدیر شده‌اید. تا وقتی آمادگی مسوولیت‌پذیری اموری را که کنترلی بر آن ندارید نداشته باشید، فقط یک عنوان دارید و مدیر نیستید. انگیزه خرد و رفتار کلان یک جنبه ضعیف پیچیدگی معلول این است که تعاملات بین فاکتورهای تحت کنترل ما می‌توانند به پدیده‌ای منجر شوند که پیش‌بینی آن اگر غیرممکن نباشد،‌ اما بسیار سخت است. توماس شلینگ، اقتصاددان برنده جایزه نوبل، اولین فردی است که این مشکل را با «مدل افتراق» خود شناسایی کرده است. در این مدل او توضیح می‌دهد حتی کسانی که ترجیح می‌دهند در محل‌هایی زندگی کنند که ترکیبی افراد با نژادها و مذاهب مختلف در آن زندگی ‌می‌کنند،‌ می‌توانند عامل تفرقه باشند. بنابراین، موضوع دیگری که مدیران باید بپذیرند این است که شغل‌شان فقط سروکار داشتن با گره‌ها و مشکلات نیست، بلکه باید با شبکه‌ها مواجه شوند. اینکه آنها صرفا در مدیریت موجودیت‌ها ماهرند به این معنی نیست که تعاملات بین آنها را می‌فهمند. در نهایت، باید بگویم که معتقد نیستم مدیران از پیچیدگی استقبال می‌کنند. پیچیدگی امری ناخوشایند و مزاحم است. فکر کردن در مورد پیچیدگی فقط به عنوان یک مفهوم ذهنی می‌تواند خوب و لذت‌بخش باشد، اما اگر قرار باشد در برابر عواقب آن پاسخگو باشید، بسیار آزاردهنده است. به هر حال، با اینکه استقبال از پیچیدگی ممکن است آرمان‌گرایانه به نظر برسد، اما چشم پوشیدن از آن هم راه حل خوبی نیست. ما می‌توانیم اثر موجودیت‌ها را کم کنیم تا بتوانیم آنها را بهتر مدیریت کنیم، در برابر متغیرهای گسترده‌تری پاسخگو باشیم و حتی از آخرین تکنولوژی داده‌های بزرگ در کارهایمان استفاده کنیم؛ اما باز هم این کافی نیست. بنابراین باید به دنبال ساده‌سازی باشیم، اما به آن اعتماد نکنیم. در واقع، ساده‌سازی همیشه هم خیلی ساده نیست. برای مدیریت اثرگذار در دنیای مدرن امروز، نباید فقط در برابر اموری که تحت کنترل ما هستند پاسخگو باشیم؛ هر چیزی که تحت کنترل‌مان نیست هم جزو مسوولیت‌های ما است.