● مقدمه
اشتباه نکنید. تعدیل و بازخرید نیروها واقعاً کار سخت و دشواری است. تعدیل نیرو تمام منابع مادی و انسانی تیم مدیریت را به خود اختصاص می‌دهد. هیچ کس بدون علت به دنبال تعدیل نیرو نمی‌رود . شاید به همین دلیل است که آن دسته از مدیرانی که زودتر از سایرین دست به تعدیل نیروهایشان می‌زنند، به نتایج خوبی نمی‌رسند. البته برخی دیگر، علائم رکود کارشان را آن‌قدر نادیده می‌گیرند که هنگام تعدیل نیرو، دیگر دیر شده است؛ لذا برای جلوگیری از آسیب‌های بیشتر ، باید در صورت لزوم به سرعت تصمیم گرفت . مشکل‌ترین بخش تصمیم‌گیری این است که چه کسانی باید تعدیل شوند، چقدر باید به وضع آن‌ها توجه کرد، چه میزان پول باید دریافت کنند و شرکت باید چقدر به این افراد کمک کند تا شغل جدیدی بیابند. البته معمولاً به این موضوعات توجه کمی می‌شود اما این‌ها مسائل مهمی هستند که به آینده سازمان و کارکنان تعدیل شده بستگی دارند.
کارکنان تعدیل شده و حتی دیگر کارکنان شرکت ممکن است در مقابل تعدیل نیرو واکنش نشان دهند.اتخاذ تصمیم در مقابل این پیامدهای احتمالی به بخش حقوقی واگذار می‌شود و هدف اصلی آن کاهش خطر دادخواهی و اقامه دعوی علیه سازمان است نه حفظ انگیزه و سرمایه فکری آن. تعدیل مستمر باعث خشم و عصبانیت همه کارکنان شده و موجب می‌گردد که آنان احساس کنند در هنگام بازخرید، هیچ کمکی به آن‌ها نخواهد شد و تنها خواهند ماند.
احساس عدم دریافت کمک، دشمن روند افزایش دستاوردهای شرکت است. این امر یک محیط کاری راکد و بدون پیشرفت می‌سازد وضمن کاهش انگیزه کارکنان باعث ترغیب آنان به اتخاذ تصمیمات مخاطره‌آمیز می‌شود. همه این موارد می‌تواند سازمان را به نابودی بکشد.
● پرهیز از نقایص تعدیل
روش‌های ناکارآمد تعدیل، زیادند. روش‌های نامناسب و رایجی که در ادامه ذکر می‌شوند، در عین حال بسیار خطرناک هم هستند.
● اجازه ندهید نگرانی‌های قضایی و حقوقی باعث طرح تعدیل گردند
اکثر وکلای شرکت‌ها تعدیل نیروها را به‌عنوان اولین پیشنهاد خود مطرح می‌نمایند. رایج‌ترین روشی که پیشنهاد می‌شود تعدیل مثلاً ۱۰ درصد از کارکنان هر بخش است. بدین ترتیب هیچ کارمندی نمی‌تواند مدعی شود که در اثر تبعیض بازخرید شده است. این گونه وکلا، هیچ چیزی درباره آن‌چه شرکت می‌تواند در اختیار کارکنانش قرار دهد، نمی‌گویند. بدین ترتیب، شرکت از پیگردهای قانونی بعدی درباره آن‌چه که وعده داده است، مصون می‌ماند.
ممکن است این رویکرد از منظر حقوقی موفقیت‌آمیز باشد اما الزاماً به نفع سازمان نیست. نخست آن‌که ، تعدیل کارکنان به صورت درصدی یکسان در بخش‌های مختلف غیرمنطقی است. اما چگونه می‌توان بین تعدیل نیروهای دو بخش حسابداری و منابع انسانی عدالت برقرار کرد؟ آیا ممکن است یک بخش، کاملاً منزوی شده و بخش دیگر دست نخورده باقی بماند؟ تصمیم‌گیری در این خصوص که چه تعداد از کارکنان هر بخش باید تعدیل شوند، می‌بایست بر مبنای تجزیه و تحلیل نیازهای سازمان و نه صرفاً آمارانجام شود.
دوم این‌که ،پرداخت به کارکنان تعدیل شده براساس سابقه کار نیز، غیرمنطقی است. انتخاب کارکنان برای تعدیل باید مبتنی بر آخرین سمت آن‌ها در سازمان صورت بگیرد نه از زمان استخدام. گاهی اوقات مهارت کارمندی که فقط ۱۸ ماه از استخدامش می‌گذرد، بیشتر از کارمندی است که ۱۸ سال است در سازمان مشغول به کار است.
● در صورت امکان اطلاعات اندکی درباره تعدیل نیرو به کارکنان ارائه کنید
بسیاری از مدیران، بدون هیچ ترس و واهمه، موضوع تعدیل احتمالی را به اطلاع کارکنان می‌رسانند. اما برخی مدیران از این موضوع می‌ترسند که اگر کارمندان از آینده خود مطلع شوند، به افرادی منزوی و غیرمولد تبدیل شده و در کسب و کار خود کارشکنی و حتی خرابکاری نمایند. البته هیچ‌گونه مدارک مستدلی در این زمینه وجود ندارد که ثابت کند اعلام قبلی موضوع تعدیل و بازخرید نیروها، میزان کارشکنی را بالا می برد.
در عین حال، عدم اعلام قبلی می‌تواند باعث عدم اعتماد کارکنان به مدیریت شود. اعتماد مبتنی بر احترام متقابل است. وقتی کارمندان متوجه شوند که قرار است چنین کاری بدون اطلاع آنان صورت پذیرد (و احتمالاً آنان اولین کسانی هستند که باید شرکت را ترک کنند)، احساس می‌کنند که به شأن آن‌ها توهین شده است و در نتیجه اعتماد خود را از دست می‌دهند. با عدم اطلاع به کارکنان، آن هم درباره موضوعی که می‌تواند نقش بسزایی در برنامه‌ریزی آن‌ها برای آینده زندگیشان داشته باشد، مدیران، جوی از بی‌اعتمادی در سازمان خود ایجاد خواهند کرد که می‌تواند آثار مخرب و نابودکننده‌ای به همراه داشته باشد.
● پس از تعدیل، طوری عمل کنید که گویی هیچ اتفاقی نیفتاده است
بسیاری از مدیران معتقدند که پس از تعدیل، هر چه درباره آن کمتر گفته شود، بهتر است. بدین ترتیب همه این موضوع را فراموش کرده و به کار خود ادامه خواهند داد. اما چرا گذشته باقی می‌ماند؟ واقعیت آن است که تیم مدیریت چه بخواهد و چه نخواهد، کارمندان درباره آن‌چه رخ داده صحبت خواهند کرد و هر قدر مسئولان شرکت، با رفتار یا گفتار خود، تلاش بیشتری کنند تا این مباحث خاتمه یابد و به اصطلاح سرکوب شود، این موضوع بیشتر مورد بحث کارکنان قرار می‌گیرد و کارمندان باقی‌مانده، بدون توجه به خواست مدیریت، نتیجه‌گیری خود درباره تعدیل همکارانشان را درفعالیت‌های خود تأثیر خواهند داد.
بهبود اوضاع پس از تعدیل درصورتی رخ خواهد داد که مدیران و کارمندان اجازه یابند تا درباره آن‌چه رخ داده، آزادانه بحث کنند. در واقع، تیم مدیریت، پس از تعدیل برخی کارکنان، فرصت خوبی برای احیای روابط و گرد آوردن کارمندان پیدا می‌کند.
● تعدیل اثربخش و کارآمد
وقتی با شرکتی مواجه شدید که عملکردی در حد انتظار ندارد و در فکر تعدیل نیروست، همواره چند اصل کلیدی را درنظر داشته باشید. این اصول به‌طور کامل خطرهای ناشی ازتعدیل را از بین نمی‌برند اما به کاهش نقایص وپیامدها در یک تعدیل برنامه‌ریزی نشده کمک خواهند کرد.
▪ آیا مشکل موجود، کارکنان زیاد و سود کم است؟
اولین سؤال مهمی که باید قبل از تعدیل مد نظر قرار داد این است که آیا مشکلات موجود، ناشی از کارکنان زیاد و سود کم است؟ اگر پاسخ سود کم باشد، این امر به شما هشدار می‌دهد که سازمان اصولاً آمادگی تعدیل و بازخرید نیروهایش را ندارد. استفاده از تعدیل صرفاً به‌عنوان روشی برای کاهش هزینه‌ها، واقعاً عملی نابخردانه است، چرا که بیرون کردن استعدادهای ارزشمند و پر تجربه سازمان، فقط باعث بدتر شدن اوضاع می‌گردد. وقتی از کمبود درآمد رنج می‌برید، تعدیل سرمایه‌های فکری و در نتیجه کاهش کارآیی منابع باقی‌مانده و خدشه‌دار کردن رشد آتی سازمان، نمی‌تواند گزینه خوبی باشد.
اگر پاسخ به سؤال فوق، تعداد زیاد کارمندان باشد، باید به فکر اتخاذ یک استراتژی مناسب برای اعمال تغییرات باشید. برای این‌که بتوانید زیاد بودن تعداد کارکنان خود را اثبات کنید، نگاهی به طرح کسب و کارتان بیاندازید. شما باید چه محصولات و خدماتی را عرضه نمایید؟ کدام یک از این محصولات و خدمات سودآورند؟ برای اداره سازمان خود نیازمند چه استعدادهایی هستید؟ این پرسش‌ها به شما کمک خواهند کرد تا برای بعد از دوران تعدیل برنامه‌ریزی نمایید. این موضوعات شما را قادر خواهند ساخت آثار منفی تعدیل را کاهش دهید و به رشدی مثبت در ارزش‌ها و کارآیی خود دست یابید.
▪ آینده یک شرکت پس از تعدیل چگونه است؟
داشتن نگرشی شفاف و روشن در مورد آینده شرکت، قبل از انجام دادن تعدیل، الزامی است. مدیریت باید بداند که می‌خواهد به چه چیزی دست یابد، باید در سازمان جدید بر چه اموری تأکید کند و به چه کارکنانی نیاز دارد.
تعدیل کردن بدون داشتن نگرشی روشن و شفاف درباره آینده، مانند آن است که شرکت مشکلاتی را که قبل از تعدیل با آن‌ها مواجه بوده، برای خود حفظ کند. متأسفانه، بسیاری از مدیران امکان بروز مشکلات قبلی را نادیده می‌گیرند. اگر چنین نگرش روشنی وجود نداشته باشد، مشکلات قبلی رشد آتی سازمان را خدشه‌دار کرده و با وجود تعدیل نیرو، هیچ پیشرفتی در کارآیی سازمان به وجود نخواهد آمد.
● همواره شأن افراد را رعایت کنید
در بسیاری از تعدیل‌ها با کارمندان همانند کودکان رفتار شده است. در این تعدیل‌ها هیچ توجهی به شخصیت وشأن کارکنان نمی‌شود. اما باید توجه کرد که با کارکنان تعدیل شده هر برخوردی شود، کارکنان باقی‌مانده احساس خواهند کرد که در آینده با آنان نیز به همان صورت برخورد خواهد شد.
باید به خاطر داشته باشید که استعدادهای استثنایی، به‌راحتی در دیگر سازمان‌ها جذب خواهند شد. و هنگامی‌که این گونه کارمندان ببینند با کارکنان تعدیل شده خوب برخورد نشده است، آن‌ها نیز از ترس این‌که با خودشان چنین برخوردی شود، به جست‌وجوی جای بهتری خواهند بود.
● به قانون احترام بگذارید
اگر چه مهم است که به بخش حقوقی اجازه داده نشود تعدیل نیروها را برنامه‌ریزی کند، اما در عین حال مهم است که به مفاد قوانین موجود در زمینه رابطه شرکت‌ها وکارکنانشان، احترام بگذارید. در کشورهای مختلف، چنین قوانینی شامل مفاد حقوق مدنی، تبعیض سنی، معلولیت‌ها، شرایط کاری و بازآموزی هستند. این قوانین مهم بوده و باید رعایت شوند. اگر بر اساس نیازهای کسب و کارتان، تعدیل نیروها را برنامه‌ریزی نموده‌اید، مراقب باشید به علت بی‌توجهی به قوانین مربوط دچار مشکل نشوید. اگر مبنای تعدیل نیروها براساس نیازهای کسب و کارتان نباشد، آن‌گاه دچار مشکل خواهید شد.
▪ چند نمونه خوب
در زمان ادغام مؤسسه مالی BB&T و شرکت ملی جنوب ، چندین پست اداری که قرار بود حذف شوند، به دلیل یک برنامه‌ریزی استراتژیک مناسب حفظ شدند.
شرکا هاولت پاکارد برنامه‌ای را به اجرا درآورد که به موجب آن از کلیه کارمندان خواسته شد تا هر دو هفته یکبار، یک روز را به مرخصی بدون حقوق بروند تا درآمد شرکت افزایش یابد
▪ نمونه‌ای بد
در اواسط دهه ۱۹۹۰ شرکت اسکات پیپر ۱۰۵۰۰ نفر از کارکنانش را تعدیل کرد. در سال‌های پس از تعدیل، این شرکت نتوانست هیچ محصول جدیدی را عرضه کند و شاهد کاهش شدید سودآوری خود بود تا این‌که شرکت رقیب خود یعنی کیمبرلی کلارک را خرید.
● نتیجه‌گیری
در برنامه‌ریزی برای تعدیل نیرو باید دو عامل مهم را مد نظر داشت: احترام به شأن کارمندان و برنامه‌ریزی شغلی. هیچ کس،‌ از نامه‌بر گرفته تا عضو هیئت مدیره، از تعدیل نیرو لذت نمی‌برد اما وقتی کاهش تعداد نیروها اجتناب‌ناپذیر است، می‌توان تعدیل را به گونه‌ای انجام داد که باعث حل مشکلات سازمان شود.
▪ عملی ساختن تعدیل
تعدیل موفق نیرو بسیار دشوار است. نکات زیر می‌تواند در این عرصه به شما کمک کند:
با همه کارمندان با احترام برخورد کنید. به جای مخفی کردن اطلاعات، سعی کنید آن‌ها را در اختیار افراد خود قرار دهید.
در مورد قوانین، تحقیق نمایید و همواره از قانون تبعیت کنید.
پس از تعدیل، فضای روانی مناسبی را برای پذیرش آن و بحث درباره آن‌چه رخ داده، فراهم نمایید.