بررسی نقشها و مهارتهای مدیریتی در سازمانها

بررسی نقشها و مهارتهای مدیریتی در سازمانها

سید هادی منافی

سال 1387

1) نقش‌های مدیریتی

از اوايل دهه 1950 محققان بسياري سعي كردند در پژوهش‌هاي خود فعاليت‌هاي مديران را مورد مطالعه قرار دهند. در اين راه آن‌ها با استفاده از روش‌هاي گوناگون سعي در انجام اين مهم داشته اند. آن‌ها قصد داشتند تا از مباحث تئوريك پا را فراتر بگذارند و در عمل مشاهده كنند كه مديران سازمان‌ها چه مي‌كنند. اهداف این تحقیقات شامل شناخت نيازهاي آموزشي مديران سازمان‌ها و استفاده كاربردي از مدل‌ها    (Pennings & Goodman , 1977  ).، نقد و اصلاح فعاليت‌ها از طريق تهيه جدول توزيع زماني فعاليت‌ها  )   بررسي تأثير هرم سازماني و نوع مالكيت سازمان بر الگوهاي رفتاري مديران و جايگاه معيارهاي حرفه‌اي و اصول و مباني سازمان می شود. در راستای مطالعات نقش مدیران در سازمان، محققانی نظیر آلدریچ و مینتزبرگ نیز فعالیت های مدیران را مورد بررسی قرار دادند. برای مثال مینتزبرگ برای مدتی در یک سازمان فعالیت می کرد تا مشاهده کند مدیران در طول روز چه کارهایی انجام می دهند (ibid  ).

نتیجتاً، طبق تحقيقات كرك و آلدريچ، مديران در طول روز 34 نوع فعاليت را انجام مي‌دهند، اين تعداد در تحقيق مينزبرگ 22 نوع است.صفت جالبي كه در مورد فعاليت‌هاي مديران وجود دارد كوتاهي و اختصار است. براي مثال طبق پژوهش مينزبرگ قريب به 49 درصد و طبق پژوهش كرك و آلدريچ 63 درصد از فعاليت‌هاي مدیران كمتر از 9 دقيقه طول مي‌كشد (Pennings & Goodman , 1977  ).

اصولاً هرگونه ارزيابي عملكرد مديران، تحليل رفتاري آنان و تشخيص بيماري‌هاي مديريت مستلزم شناخت عميق نقش‌هايي است كه مديران ايفا مي‌كنند. هر چند كه شناخت نقش‌ها خود از درجه اهميت والايي برخوردار است، ولي ضرورت بيش‌تر مطالعه نقش‌ها از آن روست كه مبناي اقدامات و مطالعات بعدي در بهبود سيستم‌هاي مديريت و اصلاحات كاركردي سازمان‌ها قرار مي‌گيرد. از اینرو مبانی نظری تحقیق حول مفهوم نقش در سازمان، اهمیت تئوری نقش، ویژگی نقش، نقش افراد در گروه‌ها، نقش های مدیران از دیدگاه صاحبنظران مختلف و رویکرد های مختلف نسبت به نقش و … مورد بررسی قرار خواهد گرفت.

2) مفهوم نقش در سازمان

نقش شناسي از ديدگاه‌هاي روانشناسي اجتماعي و جامعه شناسي كلي‌تر است، در حاليكه در ديدگاه مديريتي به صورت عيني‌تر و دقيق‌تر به آن نگريسته مي‌شود. بنابراين ما از ديدگاه مديريتي به مطالعه نقش‌هاي مديران و نه نقش‌هاي كاركنان مي‌پردازيم. چارچوب تئوريك در اين پژوهش نقش‌شناسي مديريتي است.هالز معتقد است كه تئوري نقش مي‌تواند چارچوب مناسب جهت پژوهش‌هاي انجام شده پيرامون نقش‌هاي مديران، پژوهشگران به نكات جالب توجهي در باب الگوهاي كاري، روابط فردي، خصوصيات شغلي ، نقش‌ها، شبكه‌هاي اجتماعي، استراتژي‌هاي نفوذ و ساير ابعاد كاري مديران دست يافته‌اند. عليرغم اين پژوهش‌ها موضوع نقش‌ها كمتر رشد و توسعه يافته است (Pennings & Goodman , 1977  ).

2-1) اهميت تئوري نقش

هالز معتقد است كه «استفاده از چارچوب تئوريك نقش اين امكان را به وجود مي‌آورد تا بتوان تحقيقات مربوط به مشاغل و رفتارهاي مديريت را بهبود بخشيد». در اينجا به برخي از دلايل و ضرورت‌هاي استفاده از تئوري نقش پرداخته مي‌شود.

يكي از دلايل استفاده از تئوري نقش آن است كه مي‌توان به تحليل رفتارهاي قشري از جامعه پرداخت كه زندگي كاري و حتي شخصي آنان از اهميت خاصي در جامعه برخوردار است. تحليل‌گران نقش تنها به مطالعه ويژگي‌هاي فردي بسنده نمي‌كنند و بيش‌تر توجه خود را به فعاليت‌هاي مرتبط با شغل معطوف مي‌دارند. بنابراين فهم موقعيت حرفه‌اي و اجتماعي مديران انگيزه جذابي براي پژوهشگران است و مي‌تواند در اصلاح بسياري از مشكلات اجتماعي مؤثر باشد. دليل ديگري كه صورت استفاده از تئوري نقش‌ها را روشن مي‌سازد آن است كه، مفاهيم و فرضيات تئوري نقش بر تعاملات انساني توجه بسيار دارد و اين ويژگي را به روشني مي‌توان در دستاوردهاي پژوهشي لوتانز، نقش شبكه‌سازي، و مينتزبرگ، نقش ارتباطي يافت (Roach, 1976  ).

رضائيان بیان می‌کند: «برای انجام وظیفه لازم است که هر فردی به طور روزانه با انجام کاری در سازمان نقشی در تغییرات سازمانی ایفا کند»(رضائيان، 1385).

ایفای نقش هر شاغل می تواند به دو صورت عملی شود:

–          فرد شخصاً مسائل خود را حل کند.

–          فرد با آگاهی و همبستگی در کار جمعی شرکت کند.

«نقش» عبارت است از رفتار و وظیفه ای که فرد در یک گروه کاری به عهده دارد.

نقش‌ها مجموعه ای از رفتارها یی هستند که اشخاص در زمینه مشاغل و وظایف خود از پست ها و موقعیت هایشان انتظار دارند. نظریه نقش تلاش می کند، توضیح دهد که چگونه این انتظارات اجتماعی بر رفتار کارکنان تاثیر می گذارد (رضائیان، 1385).

2-2) ویژگی‌های نقش

پرده نقش‌: پرده نقش عبارت از تصویر لحظه ای از تعامل مداوم میان دو نفر است در هر پرده ای از داستان، یک فرد نقش فرستنده و دیگری نقش پذیرنده را دارند که سعی می کنند نقش خود را به خوبی ایفا كنند.

هویت نقش: مطابق با هر نقش،رفتارهای عملی و نگرش های خاصی وجود دارند که پدید آورنده ی «هویت نقش» است. اگر شرایط لازم برای نقش ها، خوب تبیین نشوند، هویت ها را هاله ای از ابهام فرا می گیرد و افراد به الگوهای رفتاری قدیم باز می گردند .

تفریط نقش: هنگامی پیش می آید که افراد کار کمی برای انجام دادن داشته باشند و یا کار آن ها تکراری و یکنواخت باشد .

درک نقش: نظر شخص در مورد نحوه عمل در موقعیتی خاص، «درک نقش» نام دارد. در حقیقت افراد بر پایه تعبیری که از نحوه اعتقاد خود نسبت به چگونگی رفتارشان دارند، به رفتارهایی معین دست می زنند .

انتظارات نقش: نظر دیگران در مورد نحوه عمل خود در موقعیتی خاص، «انتظارات نقش» نام دارد. تعیین چگونگی رفتار ما تا حدود زیادی به تعریف نقش در زمینه ای که در آن عمل می کنیم مربوط می شود .

اضافه‌باری نقش: موقعیتی است که در آن فرد احساس می کند توقعات کار بیش از توانایی وی یا بیش از مدت زمان لازم برای انجام کار است .

نارضایتی از نقش: موقعی که افراد نقشی را می پذیرند، یک سلسله امیدها و آرزوهایی برای خود، در آن مجسم می کنند.

وقتی این انتظارات محقق نمی شود (برای نمونه کارشان ایجاد چالش نکرده یا پاداش های دریافتی نامکفی به نظر می‌رسد) در این افراد نارضایتی از نقش به وجود می آید و محرومیت ها یا ناکامی های خود را در جهات متعدد به نمایش می‌گذارند مثلاً برخی از افراد ترجیح می‌دهند که به ستیزه جویی روی آورند و باعث تعارض در سازمان می شوند .

تعارض در نقش: تعارض در نقش از وظایف گوناگونی که انسان در مقام رئیس یا مرئوس در سازمان به عهده دارد، ناشی می شود، که خود یکی از عوامل استرس آفرین سازمانی است (Mintzberg, 1980  ).

دانیل کتس و رابرت کان بر این باورند که شش نوع تعارض در نقش وجود دارد:

1.  صدور دستورات متضاد:وقتی که رئیس دستوراتی متناقض به زیر دست خود بدهد.
2.  اختلاف در صدور دستورهای متضاد: هنگامی که دستورات یک فرد یا یک گروه با دستورات فرد یا گروه دیگر متضاد باشد.
3.  تعارض در نقشی که شخص ایفا می کند: زمانی که فرد باید در سازمان دست به کاری بزند که با ارزش های شخصی وی مغایر است.
4.  تعارض در نقش از نظر انبوه کار: فرد با دستوراتی متضاد رو به رو می شود که نمی تواند در یک محدوده زمانی مشخص و با کفیت مورد نظر، آن ها را انجام دهد.
5.  تعارض در نقش بر حسب نوع تقاضا: این وضع زمانی پیش می آید که یک نفر به هنگام ایفای نقش های متفاوت با تقاضاهای ضد و نقیض رو به رو می شود.
6.  ابهام در نقش: زمانی كه شخص اطلاعات لازم و روشن درباره مسئولیت های خود ندارد و نسبت به آنچه که باید انجام دهد به صورت کامل اطمینان و یقین ندارد.
7.  ابهام در نقش: ابهام در نقش از اطلاعات ناکافی، یا عدم اطلاع در خصوص چگونگی انجام یک شغل ناشی می شود. این ابهام ممکن است معلول آموزش ناکافی، ارتباطات ضعیف، گوشه گیری تعمدی، یا تحریف اطلاعات توسط یک همکار یا سرپرست باشد (Katz and Kahn, 1966  ).

2-3) نقش‌های افراد در گروه

به گفته رضائیان نقش هایی که افراد در گروه ایفا می کنند، را می توان در دو طبقه قرار داد:

1.  نقش های کارکردی (مفید)

(‌أ)     نقش‌های کارگرا به فعالیت‌های کارگرایی که به انجام موفقیت آمیز کار و دستیابی به هدف‌های کاری مربوط می‌شود اشاره دارد مانند طراحی استراتژی برای انجام کار، واگذاری ماموریت‌های شغلی و ارزیابی‌های پیشرفت.

(‌ب)                        نقش‌های نگاه‌دارنده به فعالیت‌های احساسی/اجتماعی اعضای گروه که همکاری و تعهد شخصی به گروه را حفظ می‌کند، اشاره دارد. مانند ترغیب سایر اعضا به مشارکت ستایش و قدردانی از دیگران به دلیل سهم آنان در موفقیت گروه و به کلی فعالیت‌هایی است که برای حفظ جو دوستانه در گروه طراحی می‌شود.

2.  نقش‌های غیر کارکردی (نامفید)

(‌ج) نقش‌های خود محورانه (مانع) به فعالیت‌هایی که موجب از هم گسیختگی یا نابودی گروه می‌شود، گفته می شود، مانند مخالفت بدون دلیل با سایر اعضا گروه (رضائیان، 1385).

2-4) نقش های مدیران از دیدگاه صاحبنظران

نقش های مدیریتی کوئین و همکاران:

الگوی کوئین و همکاران بر مبنای نقش مدیر در متعادل سازی اهداف رقیب (متضاد) بنا شده و برای هر یک از مدل های رهبری الگوی مدیریتی اثربخشی را پیشنهاد می کند.

(‌أ)     فعالیت های مربوط به بهروری

1.  نقش کارکردی: نیل به اهداف سازمانی مستلزم هدف گذاری، برنامه ریزی، تعیین وظایف، مقررات و دستورالعمل ها است .
2.  نقش مولد: در این نقش مدیر مسئولیت ایجاد انگیزه در کارکنان را در جهت اهداف سازمان بر عهده دارد.

(‌ب)                        فعالیت های مربوط به روابط انسانی

1.  نقش مرشد توسعه و هدایت کارکنان ابعاد مهم ایفای نقش مرشد برای مدیران است. در ایفای این نقش مدیر با کارکنان رابطه صمیمی و حمایتی را برقرار می سازد.
2.  نقش تسهیل كننده در این نقش ، مدیر فرآیند گرا بوده و در جهت یكپارچه سازی توان های سازمان و ایجاد سیستم های منسجم كاری تلاش می كند .

(‌ج) فعالیت های مربوط به سازمان دهی و ثبات سازمان

1.  نقش هماهنگ کننده ،در این نقش، مدیر ،گردش امور را نظم داده و در سطح سازمان هماهنگ می سازد. زمان بندی، برنامه ریزی و کنترل، از جمله فعالیت های مربوط به این نقش است.
2.  نقش مراقب و ناظر ،از مدیر انتظار می رود که همواره بداند در سازمان چه می گذرد.

(‌د)    فعالیت های مربوط به قابلیت انطباق سازمان

1.  نقش نوآور ،در این نقش برای حل مشکلات سازمان و تطابق آن با شرایط محیطی، ایده های تازه می‌آ‌فریند.
2.  نقش واسطه ،در این نقش مدیر به منظور کسب منافع برای سازمان اقدام می كند(Howe, 1988  ).

2-5) رويكردهاي نقش‌شناسي

دو رويكرد متفاوت در تئوري نقش و وظايف مديريت وجود دارد:

1.  رويكرد تجويزي: اعتقاد به جهان شمولي وظايف مديران وجود دارد و صرف نظر از تفاوت‌هاي محيطي ميان سازمان‌ها و جوامع مختلف وظايف ثابتي براي مديران ذكر مي‌شود. اين رويكرد در نظريات كلاسيك مديريت و اصولگرايي آنها به خوبي قابل مشاهده است.
2.  رويكرد توصيفي: گرايش جهان شمولي وجود ندارد. اعتقاد به اينكه مديران در هر سازماني و تحت هر شرايطي وظايف ثابتي را انجام مي‌دهند. مردود است. بر اين اساس توصيه مي‌شود كه بايد به مطالعه نقش‌هاي مديران در شرايط خاص هر سازمان و محيط آن پرداخت. در اين رويكرد واقع‌گرايي در شناخت الگوهاي رفتاري مديران مدنظر است. پژوهش‌هاي انجام شده پيرامون الگوشناسي نقش‌هاي مديران در جوامع مختلف مبتني بر رويكرد توصيفي است (Kurke & Aldrich, 1983  ).

  2-6) تئوري‌هاي مديريت و مفهوم نقش

تئوري رهبري

(‌أ)     مدل موقعيتي هرسي و بلانچارد: در اين مدل روش‌ها و الگوهاي رفتاري مديران تا حد زيادي بستگي به رشد كافي زيردستان از لحاظ علاقه به كوشش، تلاش، مسئوليت‌پذيري و تجربه دارد. اين تئوري از اين نظر مورد توجه مديران مي‌باشد كه نوعي رهبري پويا و انعطاف‌پذير را توصيه مي‌نمايد. در اين نوع رهبري،‌انگيزش،‌ توانايي و تجربه كاركنان به نوعي به عنوان معيارهاي انتخاب مناسب‌ترين سبك مديريتي كه در شرايط متغير و انعطاف‌پذير بيش‌ترين كارائي را دارد دائماً بايد ارزيابي شود.

(‌ب)            مدل اقتضايي فيدلر: بر اساس مدل فيدلر رهبري موفقيت آميز بستگي به تطبيق و هماهنگي سه عامل رهبر، و زيردستان با يكديگر دارد. به عقيده فيدلر،‌هيچ سبكي بهترين نيست و اثربخشي رهبري با نحوه و چگونگي انطباق سبك او با موقعيت تعيين مي‌شود. اجزاء تئوري فيدلر به شرح زير است:

–           فهميدن و درك سبك رهبري

–           تجزيه و تحليل موقعيت

–           تطبيق و هماهنگي الگوهاي رفتاري با موقعيت(Fiedler, 1983  )

(‌ج) تئوري مسير- هدف: هدف از اين تئوري شرح چگونگي موفقيت رهبري در موقعيت‌هاي خاص است. در اين تئوري 4 نوع رفتار براي مديران در موقعيت‌هاي مختلف طرح شده است:

–          رفتار هدايت‌كننده: در اين سبك رفتاري فعاليت‌هاي سازمان طبق برنامه و استانداردهاي مدون و مشخص انجام مي‌شوند.

–          رفتار حمايت كننده: در اين سبك رهبري، رفتار رهبر بر بهبود روابط و مراودات با افراد،‌ حمايت از كاركنان و در دسترس قرار دادن خود براي رفع مسائل تأكيد مي‌شود.

–          رفتار مشاركتي: در اين سبك رهبري درگير نمودن كاركنان در تصميم‌گيري‌هاي مرتبط با فعاليت‌هاي سازمان مورد توجه است و نظر آنها نسبت به مسائل جويا مي‌شود.

–          رفتار موفقيت خواه: در يك اين سبك بر ايجاد اعتماد به نفس در كاركنان، تشويق كاركنان و انرژي دادن به آنها تأكيد دارد (Vroom, 1960  ).

در تحقيقي كه در سال 1992 توسط اسكات و ريچارد انجام پذيرفت، اين دو پژوهشگر به اين نتيجه رسيدند كه هر چه سازمان بيش‌تر با محيطي پيچيده و پراكنده در تعامل باشد، ساختارها و الگوهاي رفتاري پيچيده‌تر و دقيق‌تر خواهد بود(Scott & Richard, 1992  ).

طبق پژوهش پاول چنين استنباط مي‌شود كه هر چه تقاضاهاي محيطي از سازمان به سبب نفوذ ذي نفعان محيطي بيش‌تر باشد، سازمان براي پاسخگويي به آن درخواست‌ها بايد از ساختارهاي پيچيده‌تر و گسترده‌تر برخوردار باشد تا بتواند به حيات خود ادامه دهد   (Robbins, 1990)  .

در پژوهش تولبرت و زوكر روشن شد كه هر چه سازمان توان خود را براي انطباق با شرايط محيطي بيش‌تر كند، بهتر مي‌تواند به پيشرفت و عملكرد بهتر دست يابد (Lau & Paveet, 1980  ).

تئوري نهادي اثرات عمده‌اي بر پژوهش‌هاي رفتاري كه به موضوع الگوهاي رفتاري مديران پرداخته‌اند، داشته است. در حقيقت بين تمامي پژوهشگران سازمان اين اتفاق نظر وجود دارد كه عوامل محيطي بر نقش‌ها و الگوهاي رفتاري مديران تأثير مي‌گذارند و موجب شكل‌گيري و حتي ايجاد نقش‌هاي جديد مي‌شوند.

2-4) عوامل محيط داخلی موثر بر نقش‌هاي مديران

2-4-1) سطوح مديريت

يكي از مهمترين معيارهايي كه در شكل‌گيري الگوهاي رفتاري مديران حائز اهميت است سطحي است كه مدير در آن قرار دارد. تفاوت در رفتارهاي مديران در سطوح مختلف مديريت مربوط به نوع وظايف و مسئوليت‌هاي مديران است (صرافي زاده، 1373  (

2-4-1-1) تأثير سطوح مديريت بر فعاليت‌هاي مديريتي

ماهيت هر يك از وظايف مديريت از جمله برنامه‌ريزي، سياست‌گذاري، حل تعارضات، رهبري و كنترل با تغيير سطوح مديريت تغيير مي‌كنند. بنابراين هر چه از سطح پايين سازمان به سطح بالا برويم نوع وظايف مديران از عملياتي به مديريتي تغيير مي‌كند.

2-4-1-2) تأثير سطوح مديريت بر تصميمات مديران

تصميم‌گيري به عنوان يكي از اساسي‌ترين وظايف مديران بسته به سطوح مديريت از كيفيت، كيفيت و تنوع گوناگوني برخوردار است. دليل عمده اين گوناگوني بخاطر محيطي است كه مديران هر سطح در آن فعاليت دارند. براي مثال مديران ارشد در محيطي پيچيده و كلان فعاليت دارند و در نتيجه تصميماتشان اغلب غيرتكراري، ساختار نيافته، جامع و براي سازمان حياتي است.

2-4-2) اندازه سازمان

يكي از مهمترين معيارهاي توصيف نقش‌ها و الگوهاي رفتاري مديران توجه به اندازه سازمان است. در تحقيقي كه مينتزبرگ در سال 1973 انجام داد، تأثير بزرگي سازمان بر الگوهاي رفتاري مديران را به شرح زير عنوان نمود.

1.  مديران زمان بيشتري را صرف روابط رسمي مي‌كنند.
2.  فعاليت‌هاي مديران مختصرتر و پراكنده‌تر مي‌شود.
3.  طيف روابط خارجي آنها بيشتر مي‌شود.
4.  شبكه‌هاي ارتباطي رسمي‌تر مي‌شوند.
5.  زمان كمتري به تعامل با زيردستان اختصاص مي‌يابد. (Kurke & Aldrich, 1983  )

به عبارتي هر چه اندازه سازمان بزرگتر باشد اهميت و ضرورت نقش‌هاي مختلف از جمله اطلاعاتي، ارتباطي و تصميم‌گيري بيشتر شده و درجه رسميت آنها افزايش مي‌يابد.

2-4-3) تكنولوژي

تكنولوژي سازمان به عنوان يكي از ملاك هاي تعيين كننده ساختار و نقش‌هاي مديران مطرح است. مكانيزاسيون، انعطاف‌پذيري، دانش فني و از اين قبيل از جمله عوامل مؤثر بر الگوهاي رفتاري مديران در سازمان‌هاي مختلف به شمار مي‌آيند.

تعداد زيادي از صاحب‌نظران بر اين باورند كه روتين بودن فرايند كار وجود قوانين مشخص، نقش‌هاي اطلاعاتي و تصميم‌گيري را كم رنگ‌تر مي‌كند، چرا كه اصولاً با وجود قوانين مشخص فرايند عمليات بدون هيچ‌گونه مخاطره‌اي به كار خود ادامه مي‌دهد. گيبز نيز در پژوهشي كه در زمينه تأثير محيط تكنولوژيكي بر نقش‌هاي مديران انجام داده است نتايج زير را مطرح مي‌نمايد:

1.  هر چه فرآيند انجام كارها تكراري‌تر و مداوم باشند فراواني نقش‌هاي اطلاعاتي، تصميم‌گيري و ارتباطي مديران كمتر مي‌شود.

قوانين و ضوابط سازماني تأثير كاهنده بر نقش‌هاي تصميم‌گيري و ارتباطي دارند. بدين معني كه درجه كيفيت و رسميت بالاتر در تدوين قوانين و ضوابط سازماني از نياز مديران به تصميم‌گيري براي موارد پيش‌بيني نشده مي‌كاهد   (Lau & Paveet, 1980 )  .

  2-4-4) تفاوت در بخش

يكي از موضوعات مورد توجه پژوهشگران بررسي تفاوت‌هاي موجود بين الگوهاي رفتاري مديران در بخش‌هاي مختلف دولتي، خصوصي، تعاوني و عمومي است. برخي از پژوهشگران قلمرو تحقيقات خود را صرفاً به يك بخش محدود كردند و بر اين اعتقاد داشتند كه تقريباً بين الگوهاي رفتاري مديران دولتي، خصوصي، تعاوني و غيره تفاوت هاي فاحشي وجود دارد(   (Lau & Paveet, 1980  .

عمده دلايل آنان را مي‌توان به شرح زير خلاصه كرد:

1.  تفاوت در عوامل محيط خارجي مؤثر بر سازمان
2.  تفاوت در انتظارات صاحبان سازمان
3.  تفاوت در رسالت وجودي سازمان
4.  تفاوت در نوع فعاليت‌ها
5.  تفاوت در فرهنگ سازماني

  2-5) عوامل محيط خارجي موثر بر نقش‌هاي مديران

در هر جامعه نقش‌هاي مديران متأثر از محيط اجتماعي همان جامعه است، بنابراين نمي‌توان نقش‌هاي مديران را در يك چارچوب مشخص و با رويكرد تجويزي تعريف كرد. اگر قرار باشد چرايي رفتارها و نقش مديران تحليل شود بدون شك نقش عوامل محيط خارجي بسيار چشمگير خواهد بود. عوامل خارجي به گونه‌هاي مختلفي دسته‌بندي شده‌اند. براي مثال فرنچ عوامل محيط خارجي را شامل عوامل فرهنگي، تكنولوژيكي، منابع طبيعي، اقتصادي،‌دولت و بازار مي‌داند (Steers, 1975  ).

درجه اهميت در سازمان‌هاي دولتي بيش از آنكه بر عوامل محيطي وابسته به نظام كسب و كار تأكيد داشته باشد، بر عوامل محيط كلان اجتماعي متمركز است، عوامل عمده محيط خارجي در سازمان‌هاي دولتي بدين شرح‌اند:

–          عوامل سياسي

–          عوامل اجتماعي/ فرهنگي

–          عوامل اقتصادي

–          عوامل مذهبي

  2-5-1) محيط سياسي

سازمان‌هاي دولتي بدليل رسالت وجودي خود در قبال جامعه و بدليل تعاملات حياطي خود با مراجع سياسي ماهيتي سياسي دارند. به اين معنا كه رسالت سازمان‌هاي دولتي در قالب اهداف تجاري و اقتصادي خلاصه نمي‌شود   (seashore , 1979)  .

تأثير محيط سياسي بر سازمان هاي دولتي به حدي است كه والدر اين سازمان‌ها را تشكل سياسي و اجتماعي معرفي مي‌كند و معتقد است اين سازمان‌ها با توجه به اصول حاكم در سياست و اجتماع قابل توجيه هستند. در تعادل دو جانبه محيط سياسي و سازمان‌هاي دولتي‌، مديران به دنبال تحقق سه هدف عمده هستند:

–          كمك به بقاء سازمان

–          جلب حمايت سياسي

–          فعاليت‌هاي سازماني (كسب و كار)

در پ‍ژوهشي كه توسط شنكار و همكاران در سال 1998 در ايالت هنان چين انجام شد پژوهشگران مشاهده كردند كه ماهيت سازمان‌هاي دولتي به گونه‌اي است كه به شدت متأثر از مراجع سياسي است، بصورتي كه نمي‌توان به صراحت بيان كرد كه اين سازمان‌ها كاملاً يك سازمان كاري هستند (   Mintzberg, 1968  )

يافته‌هاي پژوهش در جامعه چين موجب شد تا جهان شمولي تئوري ميتنزبرگ مورد ترديد قرار گيرد و تلاش پژوهشگران براي درك نقش‌هاي خاص مديران در هر جامعه افزايش يابد.

2-5-2) محيط اجتماعي، فرهنگي و مذهبی

فرهنگ نشان دهنده و در بردارنده الگوي پيچيده‌اي از انتقادات،‌ انتظارات، عقايد،‌ ارزش‌ها و نقطه نظرات و رفتار مشترك مجموعه‌اي از افراد است كه آنها را به هم متصل مي‌كند   (seashore , 1979)  .

فرهنگ در واقع مجموعه‌اي از معناي‌اي است كه مي‌توان براي رفتار تأمل شد و اين معاني، حاصل عناصري مانند تاريخ، سنت و ساختار اجتماعي هستند.

به زعم بسياري از انديشمندان، مهمترين مؤلفه‌هاي مهم فرهنگي عبارتند از:

(‌أ)     قوميت: هويت قومي از طرق مختلفي مانند نژاد، فرهنگ، زبان، مذهب،‌يا كشور محل تولد قابل درك است. تركيب اين ويژگي‌هاي قومي، جوامع را از يكديگر متمايز مي‌سازد و مبناي براي خودآگاهي، به ويژه در ميان اعضاي اقليت‌هاي قومي فراهم مي‌سازد.

(‌ب)            خانواده و روابط خويشاوندي: كانون خانواده و روابط خويشاوندي از جمله مولفه‌هاي مهم فرهنگي در تشريح چرايي بسياري از رفتارها مي‌باشد. اين شاخص بيشتر در جوامعي كه خانواده و پيوندهاي عاطفي اهميت دارند مورد توجه است.

(‌ج) ارزش‌ها و هنجارها: اين شاخص‌ها اقدامات و كردار انساني را توجيه و توصيف مي‌كند و به آنها شروعيت مي‌بخشد. ارزش‌ها و هنجارها به آنچه مديران انجام مي‌دهند معنا مي‌بخشد و آنها را مورد آنچه در محيط بزرگتر مقبول يا دست يافتني است، هدايت مي‌كند ( ‍   Cameron & Wheten, 1983  ).

كشورهاي جهان سوم از طريق مبارزات تاريخي خود هويت مشتركي را كسب كرده‌اند كه بسياري از مواقع باعث شباهت‌هاي رفتاري شده است.

مذهب خود را در ارزش‌ها، موازين اخلاقي و بينش‌ها نشان مي‌دهد و نبود عملي آن را مي‌توان به راحتي در رفتار و گفتار مفيد آن مذهب مشاهده كرد. روشن است كه در سازمان‌هايي كه اعتقاد به اصول مذهبي قوي است، هر اقدامي خلاف اين اصول مي‌تواند پي‌آمدهاي ناگواري را به همراه داشته باشد. ايران از جمله كشورهايي است كه اصول ديني در آن ريشه دارد.

سطح توسعه نیز يكي از عوامل محيط كلان يا اجتماعي ميزان توسعه يافتگي است. برخي از پژوهشگران بر اساس مطرح توسعه جوامع را طبقه بندي نموده و به ارزيابي فرضيات همگرايي و واگرايي پرداخته‌اند. به عقيده برخي از تحليل‌گران تأثير سطح توسعه در كشورهاي توسعه نيافته، در حال توسعه و توسعه يافته نقش غيرقابل انكاري در شكل‌گيري رفتارهاي مديريتي دارد.

2-6) الگوي نقش‌هاي مديران اثربخش و موفق

برخي از صاحبنظران،‌مديريت اثربخش و عملكرد را تابعي از شيوه رفتاري مديران مي‌دانند. به همين جهت پژوهش‌هاي چندي انجام شدند تا رابطه بهبود عملكرد را با الگوهاي رفتاري مديران را تعيين نمايند. برغم اين گروه از پژوهشگران يك سازمان زماني مي‌تواند اثربخشي خود را افزايش دهد كه مديران آن سازمان داراي الگوهاي رفتاري اثربخش باشند   (Archer, 1994)  . در حقيقت شايد بهتر باشد که به جاي مطالعه شاخص‌هاي اثربخشي، به مطالعه نحوه انجام وظايف يا نقش‌هاي مديران پرداخته شود. زیرا اين نوع مطالعه به تشريح چرايي عملكرد تأكيد دارد. به عبارتي ديگر علل ركود و يا رونق شاخص‌هاي اثربخشي و كارايي را بايد در ماهيت كاري مديران جستجو نمود.

6– الگوي رفتاري مديران موفق

در غالب مطالعات انجام شده ملاحظه مي‌شود كه فعاليت شبكه سازي از اساسي‌ترين دلايل موفقيت مديران است. اين بدان معناست كه شبكه‌سازي و توسعه روابط با ذي‌نفعان محيطي عامل بسيار مهمي در پيشرفت و كاميابي سازمان است. با نگاهي اجمالي به سبك و سياق رفتاري مديران موفق مي‌توان موارد زير را دريافت: (قلي پور 1386)

1.  مديران موفق احساس تعهد را تا حد يك بصيرت مشترك و هدف استراتژيك در زيردستان القا مي‌كنند.
2.  مديران موفق كارها را به منظور استفاده كار از منابع و كاركنان موجود در جهت كسب هدف سازماندهي مي‌كنند.
3.  مديران موفق شبكه‌اي از منابع اطلاعاتي و متحدان بالقوه ايجاد مي‌كنند.
4.  مديران موفق براي پي بردن به مشكلات و استفاده از فرصت‌ها، عمليات و محيط خارجي را تحت نظارت و كنترل خود مي‌گيرند.
5.  مديران موفق در برخورد با مسائل و مشكلات، قاطعانه اقدام مي‌كنند.
6.  مديران موفق انتظارات هر نقش را براي زيردستان روشن مي‌سازند، بدون اينكه حوزه مديريتي آنان را كوچك كنند.
7.  مديران موفق كار تيمي را مورد تشويق قرار مي‌دهند.
8.  مديران موفق توسعه مهارت‌ها و اعتماد به نفس در زيردستان را از طريق تركيبي از واگذاري اقيار، مشاورت و رايزني، آموزش و مربيگري، آگاه سازي و اطلاع رساني، شناخت و تشخيص و حمايت و پشتيباني انجام مي‌دهند.

  2-6-2) الگوي رفتاري مديران اثربخش

نتايج پژوهش‌هاي بعمل آمده در خصوص مطالعه الگوهاي رفتاري اثربخش حاكي از آن است كه مديران اثربخش به روابط كاري و فعاليت‌هاي مديريت منابع انساني بيش از ساير موضوعات توجه دارند. به عبارتي ديگر بايد بيشترين ميزان اشتغال مديران اثربخش را در موضوعاتي مانند فعاليت‌هاي انسان محور، ارتباطات سازماني، انسان و مديريت منابع انساني جستجو كرد.

2-7) مهارت‌هاي مديريتي

مديران براي انجام وظايف و نقش‌هاي خود قابليت و ظرفيت‌هاي ويژه‌اي دارند كه بايستي از اين ظرفيت‌ها در انجام و ايفاي هر چه بهتر نقش‌هاي خود استفاده كنند. مديران در انجام وظايف خود دست به فعاليت‌هايي مي‌زنند كه اساساً نيازمند به پشتوانه‌اي قوي به نام مهارت است. آنان براي اينكه بتوانند به تعهدات خود جامه عمل بپوشانند. مي‌بايست مجهز به مهارت‌هاي رهبري، مذاكره، حل تضاد و ساير مهارت‌هاي خاص مديريتي باشند (Minzberg, 1973  ).

اهميت توسعه مهارت‌هاي مديران بدان سبب است كه مديران ركن اساسي سازمان در دستيابي به اهداف سازماني و جامعه هستند.

2-7-1) انواع مهارت‌هاي مديريتي

2-7-1-1) دسته‌بندي رابرت كتز:

دسته‌بندي رابرت كتز يكي از معروف‌ترين دسته‌بندي‌ها در ادبيات مديريت است. او مهارت‌هاي لازم براي مديران را به سه دسته مهارت‌هاي ادراكي، مهارت‌هاي انساني و مهارت‌هاي فني تقسيم‌بندي كرد. بنظر كتز با حركت به سمت سطوح عالي سازمان بر اهميت مهارت‌هاي ادراكي افزوده مي‌شود و از اهميت مهارت‌هاي فني كاسته مي‌شود(  .(Horwitz, et al, 1996

2-7-1-2) دسته بندي هنري ميتنزبرگ:

ميتنزبرگ مهارت‌هاي لازم براي مديران را به 8 دسته تقسيم‌بندی كرد:

–          مهارت‌هاي ارتباطي با همكاران: شامل برقراري ارتباط نزديك و اثربخش با همكاران،‌ ايجاد شبكه‌هاي منسجم تعاملاتي براي كسب اطلاعات، برقراري روابط رسمي و غيررسمي، مذاكره، مشورت و مهارت سياسي.

–           مهارت‌هاي رهبري: توانايي بر انگيختن رفتار كاركنان در جهتي دلخواه و توانايي حل مشكلات ناشي از اختيارات و وابستگي‌هاي شغلي

–          مهارت‌هاي حل تعارض: مهارت ارتباطي شامل ميانجي‌گري بين افراد و مهارت تصميم‌گيري شامل اداره ناملايمات و فشارها

–          مهارت‌هاي پردازش اطلاعات: ايجاد شبكه‌هاي غيررسمي اطلاعات، شناسايي منابع اطلاعات و استخراج نيازهاي اطلاعاتي از آن‌ها، معتبر سازي اطلاعات سيستم و ايجاد مدل‌هاي فكري اثربخش.

–          مهارت‌هاي تصميم‌گيري در شرايط مبهم: توانايي تصميم‌گيري به موقع، شناخت موقعيت از جهات مختلف و برنامه‌ريزي براي آن، توانايي ارزيابي عواقب سوء ناشي از تصميم‌گيري و توانايي انتخاب بهترين گزينه.

–          مهارت تخصيص منابع: توانايي انتخاب از ميان انواع تقاضاها براي صرف منابع، توانايي تخصيص درست زمان كاري خود و تعيين فعاليت‌هاي كاركنان در قالب ساز و كارهاي سازماني

–          مهارت‌هاي كارآفريني: توانايي كشف مشكلات ناپيدا و نيز فرصت‌هاي محيطي و توانايي انجام تغييرات و تحولات در سازمان

–          مهارت خويشتن شناسي: توانايي شناخت درست و عميق شغل، حساسيت نسبت به تأثير شعل بر سازمان و يادگيري فردي از طريق كشف استعدادهاي دروني(  (Mintzberg, 1973  .

  2-7-1-3) دسته‌بندي هلديگل و اسكولوم[1]: 

از ديگر دسته‌بندي‌هايي كه درباره مهارت‌هاي مديريت وجود دارد مربوط به دسته‌بندي هلريگل و اسلوكوم است  . اين دو در كتابي تحت عنوان «مديريت» كه در سال 1995 منتشر شد مهارت‌هاي لازم براي مديران را به 5 دسته تقسيم‌بندي كردند:

1.  مهارت فني: توانايي استفاده از تكنيك‌ها، رويه‌ها و شيوه‌هاي خاص در زمينه‌هاي تخصصي.
2.  مهارت ارتباط با ديگران: توانايي هدايت كردن،‌ايجاد انگيزه، مديريت تعارض و كار با ديگران
3.  مهارت زمينه شناسي: توانايي در نظر گرفتن يك مساله، يك مشكل و يا سازمان به عنوان يك كليت همراه با اجزا مرتبط با يكديگر.
4.  مهارت تفكر انتقادي: ملاحظات دقيق و موشكافانه بر عناصر و اجزا يك مسئله.

تشخيص مهارت‌هاي مورد نياز مديران در هر سازماني مستلزم شناخت نقش‌هايي است كه مديران آن سازمان ايفاد مي‌كنند. شايد يكي از دلايل ناكارايي آموزش مديريت در برخي جوامع فقدان ارتباط لازم ميان مهارت‌هاي آموزشي و نقش‌هاي واقعي است كه مديران مجريان آن‌ها هستند  (Katz,D. & Kahn,R.L., 1966)  .

2-8) نقش های مدیران در سازمان

سازمان ها از شالوده های اصلی اجتماع امروزی هستند و مدیریت، مهم ترین عامل در حیات، رشد و بالندگی یا نابودی سازمان هاست.مدیر،روند حرکت از «وضع موجود» به سوی «وضعیت مطلوب» را هدایت می کند و در هر لحظه،برای ایجاد آینده ای بهتر در تکاپوست.گذشته با تمام اهمیت و آموختنی هایش و با تمام تاثیری که می تواند بر آینده داشته باشد، اتفاق افتاده است و هیچ نیروی بشری، قادر نیست آن را دگر بار و به گونه ای متفاوت بیافریند ولی آینده در پیش است و قسمت مهمی از آن به آنچه «امروز» می‌گذرد ربط پیدا می‌كند. مدیران در سازمان ها ،نقش های متفاوتی را ایفا می کنند که بر حسب شرایط زمانی، مکانی و نوع کار،این نقش‌ها متفاوت و متغیر است و شناسایی این نقش ها در بهبود عملکرد تاثیر بسزایی دارد (قلی پور، 1386).

بیان نقش ها و ماموریت ها در کل سازمان شامل تعیین کلی نوع عملیاتی است که سازمان مسئول اجرای آن است. این عملیات در زمینه هایی چون خدمات سازمان، ارباب رجوع ، روشهای سازمانی و فلسفه وعملیات اجرا می شود. لذا در این پژوهش سعی شده است تا حد امکان نقش،ویژگی های نقش، و دیدگاه‌های صاحبنظرانی (مانند: کوئین، آدیسز، یوکی، لوتائز، پیتر سنگه و هنری مینتزبرگ)در ارتباط با نقشهای مدیران مورد بررسی قرار گیرد تا مدیران با انواع نقشهای خود درسازمان آشنا شده و بدینوسیله گامی هر چند کوچک برای رسیدن به اهداف پیش رو، برداشته باشیم.

2-8-1) فعالیت‌های بر مبنای نظریه لوتانز

(الف) فعالیت های ارتباطی

تبادل اطلاعات -انجام امور کتبی

(ب) مدیریت سنتی

برنامه ریزی–تصمیم‌گیری – کنترل

( ج )مدیریت منابع انسانی

انگیزش – سیاست وتنبیه – مدیریت مناقشات – امور پرسنلی – آموزش و توسعه

( د ) شبکه سازی

تعامل با خارج سازمان -فعالیت‌های سیاسی- اجتماعی

از میان نظریه های ارائه شده در خصوص نقش های مدیریتی، یکی از جامع ترین آنها سیستم مشاهده رهبری است. این نظریه مشتمل بر مجموعه ای از رفتارهای مدیریتی است که از مشاهده اقدامات روزمره آنان به دست آمده است .

در این تحقیق که توسط فرد لوتانز و دیان هاسکینگ صورت گرفته است؛ فعالیت های مدیریتی در مقابل نقش های مدیریتی مینتزبرگ طبقه بندی شده است.طبقه بندی رفتاری لوتانز به نحو شایسته ای وظایف مدیران و نظریات دانشمندان علوم رفتاری را در بر می گیرد. وی خود معتقد است که طبقه بندی نظریات فایول (فعالیت‌های سنتی)، مینتزبرگ (فعالیت‌های مراوده‌ای)، و کاتر (فعالیت‌های شبکه‌ای) را به طور توام پاسخ می‌دهد   (Katz & Kahn, 1966)  .

2-8-2) نقش‌های مدیران از دیدگاه پیتر سنگه

نگرش جدید نسبت به رهبری در سازمانها بر نکات ظریف تر و حائز اهمیت تری تکیه می کند. در یک سازمان،مدیران،طراح، ناظر و معلم هستند. مسئولیت آنها ساختن سازمانهایی است که در آنجا افراد به طور مستمر توانائیهای خود را در جهت شناخت و فهم پیچیدگی‌ها، شفاف‌تر كردن آرمانها و توسعه بخشیدن به مدل های ذهنی مشترک گسترش دهند.این بدان معناست که رهبران مسئول فراگیری کارکنان هستند و این نقطه نظر جدید حائز اهمیت بسیاری است(Robbins, 1990  ).

2-8-3) نقش­های مدیریتی مینتزبرگ

اصولاً هرگونه ارزيابي عملكرد مديران، تحليل رفتاري آنان و تشخيص بيماري هاي مديريت، مستلزم شناخت عميق نقش هايي است كه مديران ايفا مي كنند. هرچند كه شناخت نقش ها خود از درجه اهميت والايي برخوردار است، ولي ضرورت بيشتر مطالعه نقش ها از آن روست كه مبناي اقدامات و مطالعات بعدي در بهبود سيستم هاي مديريت و اصلاحات كاركردي سازمان ها قرار مي گيرد. اساس نظريه نقش هاي مديريتي آن است كه بايد با ملاحظه آنچه مدير انجام مي دهد، فعاليتهاي يا نقش هاي وي را تعيين نمود. يكي از مطالعاتي كه در مورد نقش هاي مديران صورت پذيرفته است، مطالعات مينتزبرگ مي باشد وي با مطالعه سيستماتيك فعاليتهاي مديران اجرايي در پنج سازمان، 10 نقش را به منظور انجام وظايف برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي و كنترل معرفي مي نمايد. نقش هاي ذكر شده توسط وي شامل نقش هاي متقابل شخصي، نقش هاي اطلاعاتي و نقش هاي تصميم گيري مي باشند.  از طرف دیگر تحقیقات محققين ايرانی نيز نشان داده در ايران نيز اين دسته بندی برای مديران صدق می کند: (Mintzberg, 1968; 1980; 1973  )

از ديد مينتزبرگ نقشهاي مديران به سه گروه عمده تقسيم مي شوند:نقش‌هاي متقابل شخصي، نقش‌هاي اطلاعاتي، نقش‌هاي تصميم­گیری(رضائیان، 1385؛ قلی‌پور، 1386؛Mintzberg,1973  ).

2-3) نقش­های متقابل شخصی

اين دسته از نقش ها به رفتارهايي از مدير توجه دارند كه به روابط شخص مدير با ديگر افراد درون يا بيرون سازمان بر مي گردد. اين نقش ها مستقيماَ از اختيارات و جايگاه مديران كه با اداره سازمانها مرتبط مي باشد، نشات مي گيرد.نقش هاي متقابل شخصي به سه نقش عمده تقسيم مي شوند كه عبارتند از:

نقش تشريفاتي(نماينده سمبليك سازمان):

با توجه به موقعيت و اختيارات قانوني مديران در سازمان كه در راس هر سازمان قرار گرفته اند و سمبلي از هر سازمان به حساب مي آيند، آنها موظف هستند كه يكسري از امور تشريفاتي سازمان را انجام دهند. حضور در مراسمهاي رسمي سازمان، امضاء قراردادها و اسناد قانوني، استقبال از همتايان و ديگر مهمانهاي رسمي سازمان از سازمانها و ارگانهاي ديگر، ديدار و ملاقات نزديك با تمامي كساني كه بايد با آنها ارتباط داشته باشد (مانند مشتريان، كارمندان و ….)‌از جمله مصاديق نقش تشريفاتي مدير بحساب مي آيد. مثلاَ ‌مدير فروش شركت ها مشتريان مهم و عمده خود را به ضيافت شام دعوت مي نمايد.  تحقيقات آقاي مينتزبرگ نشان مي دهد، 12% از وقت تعاملات مديران با ديگران صرف تشريفات رسمي شده و نيز 17% از نامه هاي رسيده به آنها مرتبط به نامه هاي تصويب و درخواست كه بعلت موقعيت خاص مديران در سازمان به آنها ارجاع مي گرد و ماهيت تشريفاتي دارد (  (Mintzberg,1973   .

رهبري: 

مهمترين و گسترده ترين نقش مديران، نقش رهبري آنها در سازمان مي باشد. رهبري به روابط انساني ميان مديران و زيردستانش اشاره دارد. مدير در قبال كارهاي كاركنان خود در آن بخش به مديران بالاتر و يا ذينفعان پاسخگو مي باشد. لذا مديران بايستي نيروهاي خود را در جهت صحيح رهبري نمايد. بعنوان نمونه در هر سازمان مديران نيروي انساني لازم را استخدام مي نمايد، آنها را آموزش مي دهند و جهت انجام امورسازماني انگيزه لازم را در آنها ايجاد مي كنند. اين وظيفه مدير است كه بعنوان يك رهبر كاركنان خود را در انجام وظايف تشويق نموده و همسويي و تعادل لازم ميان نيازهاي شخصي كاركنان و اهداف سازماني ايجاد نمايد. قدرت اثرگذاري مدير در قالب نقش رهبري وي متجلي مي گردد. جايگاه رسمي مديران، قدرت بالقوه زيادي را در اداره سازمان به آنها اعطا مي نمايد، اما كيفيت رهبري مدير معين مي نمايد كه از چه ميزان اين قدرت رسمي بهره مي جويد(  (Mintzberg,1973  .

رابط : (Liaison  )

مطالعات تجربي بر اهميت ارتباطات جانبي و افقي مديران در كليه سطوح تاكيد دارد. برقراري اين ارتباطات در اين مجال با نقش رابط بودن مدير بيان شده است. در واقع در نقش رابط، با زنجيره افراد بيرون سازمان ارتباط برقرار مي نمايد و از آنها اطلاعات لازم را براي سازمان را كسب مي نمايد.  تحقيقات مينتزبرگ نشان مي دهد مديران اجرايي بطور متوسط 44 درصد از زمان تعاملات خود را با افراد بيرون سازمان مي گذرانند، از مابقي وقت تعاملات مديران 48 درصد به كاركنان خود و 8 درصد هم به اعضاء هيأت امناء و مشاوران اختصاص مي دهند. مديران در تلاشند تا  با برقراري تعامل موثر با همتايان خود و ديگر افراد بيرون سازمان اطلاعات لازم براي سازمان را فراهم آورند. مديران با ايجاد اين سيستم اطلاعاتي خارج از سازمان خود، اطلاعاتي بصورت غير رسمي، خصوصي و شفاهي ولي در عين حال اثر بخش، از خارج سازمان بدست مي آورند كه در عملكرد سازماني آنها بسيار موثر است (  (Mintzberg,1973  .

  2-8-3-2) نقش­های اطلاعاتی مدیران

دومین مجموعه از نقش هاي مديريتي، اساساَ بافرايند پردازش اطلاعات لازم مديران، مرتبط مي باشد. مدير در تعامل با ديگران خواه چه زير دستان وي باشند چه افراد بيرون از سازمان مركز عصب آن بخش از سازمان خود مي باشد. يعني سيري از كليه اطلاعات در اختيار وي قرار مي گيرد. شايد وي هرچيزي را نداند، ولي بيش از تك تك اعضاي سازمان و زيردستانش اطلاعات دارد. تحقيقات مينتزبرگ نشان مي دهد كه مديران اجرايي 40 درصد از وقت خود را كه در تعامل با ديگران هستند، صرف تبادل اطلاعات با آنها مي نمايند. همچنين 70% از نامه هاي دريافتي آنها نامه هاي اطلاعاتي است كه اطلاعات بيرون يا درون سازمان ر در اختيار آنها قرار مي دهد. حال نقش هاي اطلاعاتي مديران در قالب سه نقش تجلي مي يابد:(  (Mintzberg,1973

–          ناظر و گيرنده اطلاعات :

اين واژه بدين لحاظ انتخاب شده كه كليه فعاليتهاي مديران در زمينه دريافت اطلاعات از كليه بخش هاي درون و بيرون سازمان( كه با سازمان مرتبط مي باشند) و نيز نظارت و كنترل بر آنها را در بر مي گيرد. در سازمانها مديران اختيارات قانوني دارند تا از طرق رسمي تنها خودشان با همگي اعضاي رسمي سازمان، ارتباط و تبادل اطلاعاتي داشته و بر كار آنها نظارت نمايند. لذا مدير مي تواند بعنوان كانون اطلاعات سازمان از هر يك از اعضاي سازمان اطلاعات بيشتري را در مورد سازمان خود داشته باشد. مديران بسبب موقعيت خاصشان در سازمان  نيز عهده دار بودن نقش هايي همچون رابط بودن، بايستي شخصاَ از اطلاعات متعدد افراد بيرون سازمان كه با سازمان در تعامل مي باشند، آگاهي داشته باشند، لذا پهنه وسيعي از اطلاعات ويژه را (بيشتر اطلاعات جاري سازمان) جهت توسعه از طريق فهم و درك سازمان و محيط، جستجو و دريافت مي نمايند و بعنوان مركز اعصاب سازمان (كه اطلاعات بيرون و درون سيستم را دريافت و پردازش مي نمايد پديدار مي شوند. از سوي ديگر مديران بعنوان كنترل گر و ناظر دائماَ محيط اطراف خود را جهت بدست آوردن اطلاعات یررسي كرده و ارتباطات و تعاملات ميان رابطان و اعضاي خارج سازمان با زيردستانشان را مورد مداقه قرارمي دهند. همچنين از سوي شبكه هايي كه در سازمان خود ايجاد كرده اطلاعات درخواست نشده و در عين حال لازم را دريافت مي نمايد. البته شبكه گسترده اطلاعاتي مديران نوع خاصي از شبكه مي باشد كه اطلاعات را سريع و از طريق مجاري غير رسمي در اختيار مديران قرار مي دهد. بهترين نوع اطلاعات براي مديران اطلاعات دقيق كلامي است و اطلاعاتي همچون شايعات بي پايه و اساس و عقايدي كه هنوز واقعيت تبديل نشده براي تصميم گيري مديران ارزشي ندارند (  (Mintzberg,1973  .

–           نشر‌دهنده اطلاعات

مديران بايستي حجم وسيعي از اطلاعاتي كه در اختيار دارند را به ديگر اعضاي سازمان در سطوحي كه مي تواند و لازم است در دسترس آنها قرار گيرد، به اشتراك گذاشته و در سازمان توزيع نمايند. گاهي ممكن است اطلاعاتي كه مديران از تعاملات با خارج سازمان بدست مي آورند، مورد نياز زير دستانشان باشد، گاهي نيز حتي خود زيردستان مدير نمي توانند تعامل آسان  صريحي براي تبادل اطلاعات با يكديگر برقرار نمايند. لذا مديران بايستي اطلاعات لازم كاركنان را در اختيار آنها قرار داده و يا عهده دار تبادل اطلاعات ميان افراد و سازمان گردند. اطلاعاتي كه مديران عهده دار نشر آنها مي باشند دو نوع ماهيت دارند برخي اطلاعات ماهيت گزاره هاي حقيقي دارند. مثلاَ اينكه ميزان توليد كارخانه هاي رقيب در سال گذشته چه ميزان بوده است. كه اين اطلاعات معمولاَ از بيرون سازمان و يا زيردستان مدير بدست مي آيد. دسته دوم اطلاعاتي هستند كه ماهيت ارزشي دارند. در اين موارد مدير بعنوان يك ساز و كار با اثرگذاران سازماني (مانند صاحبان، ذينفعان، حكومتها، گروههاي كاري و حتي جو عمومي) تعامل مي نمايد. مدير بايستي ترجيحات و آنچه مطلوب اثرگذاران سازمان مي باشد را بخوبي براي سازمان تشريح نمايد تا تصميم گيري هاي زيردستان و شخص مدير براساس مرجحات ذينفعان و اثرگذاران سازمان باشد ((Mintzberg,1973.

–          سخنگو: 

از ديگر نقش هايي كه مديران در تبادل اطلاعات ايفا مي نمايند، نقش سخنگو بودن مديراست آنها در اين نقش تلاش مي كنند تا اطلاعات ضروري را به افراد بيرون سازمان (كه با سازمان به نوعي در ارتباط مي باشند)، منتقل نمايند. مدير بايستي اطلاعاتي پيرامون عملكرد سازماني، سياستها و برنامه ريزي سازمان را در اختيار اثرگذاران و ذينفعان سازمان قرار دهد.  تبلور اين نقش از طريق سخنراني هاي رسمي مديران در لابي ها و يا ارائه پيشنهاداتي جامع جهت اصلاح توليدات تامين كنندگان سازمان و… مي باشد. مديران سازمانهاي بزرگ قسمت اعظمي از وقت خود را صرف تعامل و اطلاع رساني به اثر گذاران سازماني مي نمايند.  ار طريق اطلاع رساني و نقش سخنگو بودن مديران، ذينفعان ، سهامداران توسط گزارش عملكرد مالي سازمان ترغيب مي شوند، گروه مصرف كنندگان از انجام مسووليتهاي اجتماعي سازمان اطمينان حاصل نموده و سازمانهاي دولتي هم از عمل به قوانين رسمي كشور از سوي سازمان، راضي مي گردند و … كه همه براي ادامه حيات سازمان ضروري است.  لذا مجراي انتقال اطلاعات رسمي درون سازمان به كليه گروهها و سازمانها و ارگانهاي خارج سازمان مدير مي باشد، كه اين وظيفه وي، در قالب نقش سخنگو بودن ديده شده است ((Mintzberg,1973.

2-8) نقش­های تصمیمی مدیران

اطلاعات به تنهايي،تمام آنچيزي نيست كه سازمانها براي تصميم گيري نياز دارند، بلكه تنها به عنوان يك ورودي اساسي براي فرايند مهم تصميم در سازمان مي باشد يكي از فاكتورهاي مهم ديگر در تصميم گيري، خود شخص مدير است كه اثرات مهمي در سيستم تصميم گيري بخش يا تمامي سازمان دارد. مدير بسبب جايگاه و اختيارات قانوني خود، بايستي مسووليت تمامي كارهاي مهم سازماني را برعهده گيرد  از سوي ديگر اينكه مديران در كانون اطلاعات سازماني قرار گيرند، تنها مي توانند تصميمات پيچيده را بخوبي بفهمند ولي در مورد تدوين راهبرد براي سازمان چگونه عمل مي كنند؟ مديران بايستي عوامل مختلف را در مورد تصميمات خود در نظر گرفته و تنها متكي به اطلاعات نباشند. درحقيقت اين نوع فرآيند به تدوين راهبرد برمي گردد. چهار نقشي كه در ذيل براي مديران در نظر گرفته شده است،‌كنترل مديران بر روي سيستم تدوين استراتژي بعنوان يك تصميم گيرنده در سازمان توصيف مي نمايد ((Mintzberg,1973.

–          كارآفريني :

مديران بعنوان يك كارآفرين در سازمان خود، تغييرات كنترل شده اي در جهت تطبيق سازمان به تغييرات سريع محيطي آغاز، طراحي و اجرا مي نمايند. مديران براي  كار در پي شناسايي فرصتها و يا مسائل و مشكلات احتمالي كه امكان دارد در مسير تغيير برايشان ايجاد گردد، مي باشند. مديران همواره در پي ايده هاي جديد براي سازمان خود مي باشند.  هنگامي كه آنها يك ايده جديد و آينده اي مناسب پيدا كردند، يك پروژه بهبود در جهت تحقق آن ايده براي ارتقاء سازمان، تعريف نموده و خود يا يكي از اعضاي سازمان مشغول به انجام آن پروژه مي شوند ((Mintzberg,1973.

–          آشوب زدايي(disturbance handler) :

آشوب‌زدایی نقش كارآفريني مديران اشاره به تغييرات داوطلبانه و اختياري از سوي مديران در سازمان داشت. لكن مديران در سير حركت سازمان خود با فشارها، تغييرات و نيروهاي اجباري (از بيرون يا درون سازمان) روبرو مي شوند كه بايستي آنها را مديريت نمايند.  در واقع مديران بايستي قسمتي از وقت خود را جهت مواجهه و اصلاح آشوبهاي ايجاد شده در سازمان كه از طريق فشار زياد بيروني يا دروني ايجاد مي شود، صرف نمايند. مطمئناَ‌ هيچ سازماني نمي تواند بخوبي همه كارها و امور جاري خود را استاندارد كرده و بطور كامل به اهدافش دست پيدا كند، مگر اينكه از تمامي احتمالات و حالات ممكن در يك فضاي نامعلوم حاكم بر سازمان آگاهي پيدا كند.البته اين كار نيز در محيط متلاطم امروز تقريباَ غيرممكن مي باشد. لذا مديران بايستي سازمان خود را در يك حالت ميان تغيير و آشوب و آرامش و ثبات حفظ نمايد. براي اين كار مديران در شرايط خاص و مسائلي كه سازمان تاكنون تجربه نكرده است و در حين حال براي سازمان وضعيت خاص ايجاد مي نمايد نقش فردي آشوب زدا را بازي نموده و آشوبها را مديريت نمايد. مديران در سازمانهاي خود در پي نوعي ثبات پويا مي باشند كه در عين وجود آشوبها وضعيت سازمان و بقاء‌آن حفظ گردد ((Mintzberg,1973.

–          تخصيص دهنده منابع(Resource allocator) :

سومين نقش تصميم گيري مديران، نقش تخصيص‌دهنده  منابع مي باشد. مديران از طريق تخصيص و كنترل منابع، اقتدار و تسلط و اثرگذاري خود را بر سيستم هاي تدوين استراتژي سازمان حفظ مي نمايند. مدير با تصميم گيري در مورد اينكه چه كساني چه منابعي در اختيار خواهند داشت و متناسب با آن چه كاري را بايستي انجام دهند، مجموعه سازماني خود را هدايت و رهبري مي نمايد ((Mintzberg,1973.

–          مذاكره كننده(negotiator) :

آخرين نقش مدير از ديد آقاي مينتزبرگ اين است كه مدير در مذاكرات سازماني شركت بنمايد. البته برخي مذاكره را بخشي از شغل مديران نمي دانند بلكه ويژگي و امتياز مديران را افتخاري و اختياري مي‌دانند. مذاكره كنندگي بعنوان بخش مكمل كار مديران مي باشد. مديران مجرب جايگاه و شان بالايي براي مذاكرات قائلند، زيرا آن را راهي براي زندگي مي نامند. آنها معمولاَ با گروههايي كه مي خواهند براي كارآنها استاندارد تعيين نمايند، آنهايي كه مي خواهند اقدامات حمايتي براي سازمان آنها انجام دهند، حتي با كساني كه مي خواهند خدماتشان را به آنها بفروشند وارد مذاكره مي شوند. مدير بسبب اختيارات قانوني كه در سازمان داشته و نقشهايي چون سخنگو بودن و تخصيص دهندگي منابع، بايستي در جلسات مذاكرات مهم سازمان شركت نمايد. مذاكره تبادل منابع در يك زمان مناسب و واقعي است ((Mintzberg,1973.