بهبود مدیریت عملکرد در زنجیرۀ تأمین
منصور م‍‍ژدهي _ سيد عبدالرضا موسوي
موسسه آموزش عالی علامه محدث نوری
ایران
واژگان کلیدی:
مدیریت زنجیره تأمین/ شاخص هاي عملکرد كليدي (KPI)/ ماتریس هزینه تبدیل KPI
چکیده:
بهبود عملکرد زنجیره تأمین یکی از موضوعات حیاتی برای كسب مزيت هاي رقابتی برای شرکت ها است.
این مقاله چارچوبي را با استفاده از رويكرد منظمي برای بهبود اجرای شاخص های عملکرد كليدي (KPI) در زمینه یک زنجیرۀ تأمین پيشنهاد ميكند.
چارچوب پیشنهادی بطور کمی روابط وابسته میان یک مجموعه از KPI را تحليل ميكند. اين چارچوب می تواند هزینه های اجرای قطعی KPI را تعيين نموده و استراتژی های بهبود عملکرد را برای تصمیم گیرندگان در یک زنجیرۀ تأمین پیشنهاد کند.
- مقدمه:
در زمینه زنجیرۀ تأمین پویا، بهبود مداوم عملکرد برای اغلب تهیه کنندگان، تولید کنندگان و خرده فروشان مرتبط، به منظور تقویت رقابت يك موضوع حياتي است.
زنجیرۀ تأمین مورد استفاده در شرکت ها( نظير شرکت های Dell ، wal- mart ، Samsung ، Toyota، Lenoro ، Gome و ….) ، در عمل از ابزارهای مدیریت عملکرد متفاوتی برای حمایت از استراتژی های زنجیرۀ تأمینشان استفاده می کنند.
نظارت و بهبود عملکرد زنجیرۀ تأمین باعث افزایش یک پیچیدگی وظیفه شده است.
یک سیستم مدیریت عملکرد پیچیده شامل بسیاری فرآیندهای مدیریتی، مثل شناسایی مقیاس های سنجش، تعیین هدف ها، برنامه ریزی، ارتباطات، نظارت، گزارش دهی و بازخور است. این فرآیندها در اغلب خروجي هاي سیستم اطلاعاتی جاسازی شده است این خروجي هاي سیستم بر شاخص های كليدي عملکرد (KPI) که برای بهینه سازی عملکرد زنجیرۀ تأمین قطعی هستند، عمليات اندازه گیری و نظارت را انجام ميدهند.
سنجش عملکرد برای شرکت ها حیاتی است تا اثر بخشی زنجیرۀ تأمین و کارایی را بهبود دهند(22 و 3). تصمیم گیرندگان در زنجیرۀ تأمین معمولاً بر توسعه دادن ماتریس اندازه گیری برای ارزیابی عملکرد متمرکز می شوند(12 و 3). در عمل، سنجش عملکرد زنجیرۀ تأمین به حد کافی توسعه یافته است، مدیران باید KPI اصلی که نیاز به بهبود دارد را شناسایی نمایند. اگرچه، کشف روابط پیچیده میان KPI های مختلف و نظم در اولویت های اجرای KPI های انفرادی سخت است: بعنوان یک حقیقت، تعیین اولویت های درون یک مجموعه معین از KPI ها یک تنگنا برای بسیاری از شرکت هايي محسوب مي شود كه در تلاشند برای بهبود مدیریت زنجیرۀ تأمینشان (SCM) از آن بهره جويند. این مسئله بدون توجه به نیازهای واقعي و راه حل های مؤثربرآورده كردن آنهاهمچنان باقی خواهد ماند. برای حل این مسائل،در اين تحقیق یک رویکرد اصولی در تجزیه و تحلیل و انتخاب درست گروه های KPI و استراتژی هایی برای اجرای آنها، برای بهبود عملکرد زنجیرۀ تأمین پیشنهاد می شود.
این مقاله ضمن ساماندهي استنباط ها در اين زمينه به چالش های بهبود عملکرد زنجیرۀ تأمین در 2 بخش تئوری و عمل پرداخته و بعد از آن چهارچوبی برای تجزیه و تحلیل مدیریت عملکرد زنجیرۀ تأمین و یک رویکرد اصولی برای تخصیص اولویت KPI های مختلف، مبنی بر هزینه هاي تکراری بهبود هر KPI پیشنهاد می کند.
و در مرحله بعد درباره کاربرد گویای این روش در مدیریت زنجیرۀ تأمین توسط یک شرکت خرده فروشی بزرگ بحث می شود.
سرانجام نتایج و محدودیت های بحث ها، مسائل حل نشده، و راه های ممکن برای تحقیق آینده ارائه می شود.
مدیریت زنجیره ی تامین:
تعاریف متنوعی از مدیریت زنجیره ی تامین ارائه شده است:
- مدیریت زنجیره ی تامین عبارت است از هدفی مبتنی بر تشريك مساعی ، برای مرتبط کردن عملیات های تجاری فرا موسسه ای، تا نگرش مشترکی را در مورد فرصت بازار فراهم گردد. پس این یک مدیریت جامع است که می تواند از تامین منبع مواد خام تا خرید مشتری نهایی ادامه یابد.(fergusen,2000 p 64)
- یک رویکرد یکپارچه و منسجم فرآیندگرا، برای تهیه و تدارک، تولید و توزیع محصولات و خدمت به مشتریان (سعیدی کیا و دیگران،صفحه ی 10، 1379).
2-چالش های مدیریت عملکرد زنجیرۀ تأمین
مديريت زنجيره تامين از نمونه هاي قابل ملاحظه ي عصر حاضر مي باشد كه در جهت بهبود وضعيت رقابتي سازمان ها ايجاد شده است و به يكپارچه سازي فعاليت ها و موسسات در زنجيره براي دستيابي به موقعيت رقابتي قابل اتكاء و مستدام مي پردازد.مديريت زنجيره ي تامين در كل به دو بخش داخلي و خارجي مي پردازد..بخش داخلي وظيفه دريافت مواد و تبديل آن به خروجي مناسب و تحويل به شبكه توزيع را انجام مي دهد ولي بخش خارجي به شبكه يا اعضاي بالادستي بيروني و پايين دستي بيروني مربوط مي شود.
بهبود عملکرد زنجیرۀ تأمین یک فرآیند متوالی است که به سیستم تحلیلي سنجش عملکرد و مکانیزمي براي برداشتن گام هایی برای تحقق بخشیدن اهداف KPI نیاز دارد؛ در این باره مکانیزم دستیابی به اهداف KPI بعنوان «اجرای KPI» ناميده شده است، که برنامه ریزی و اجرا و مراحل ساخت برای تحقق انجام اهداف در فعاليت هاي کاری تكراري روزانه را با هم مرتبط می سازد. برای سنجش کارائی زنجیرۀ تأمین، مجموعۀ متغیری که از زنجیرۀ تأمین کار واقعی در درآمدها و هزینه های کل سیستم اثر می گذارد وجود دارد (21) این متغیرها که بعنوان محرک های انجام زنجیرۀ تأمین هستند همیشه از مدیریت عملی زنجیرۀ تأمین نتیجه گرفته می شود (21) بعد از شناسایی KPI ، مدیران مجبور به دستیابی بهبود از طریق برنامه ریزی مداوم، نظارت، اجرا در آنها هستند. بر طبق نتایج برگزیدۀ اجراي KPI ، مدیران ممکن است گزارشاتي در خصوصKPI برای مقایسه برنامه های متعدد مدیریت زنجیرۀ تأمین ارائه کنند. در این چرخه مدیریت عملکرد، چالش های زیادی در رابطه با سنجش عملکرد و بهبود آن وجود دارد.
1.2. پیچیدگی اندازه گیری عملکرد در یک زنجیرۀ تأمین
استانداردهای زیادی در ارزیابی عملکرد زنجیرۀ تأمین طراحی شده تا عملکرد مؤثر را اندازه گیری کند و بهبود اثربخشی را ارزيابي كند و رويكرد استراتژیک كل مدیریت زنجیرۀ تأمین را آزمون كند(3) شاخص ها و مقياس هاي انفرادي مدیریت عملکرد زنجیرۀ تأمین در 4 طبقه رده بندی شده است: کیفیت (22 و 3) زمان (22و4) هزینه (12 و 4) انعطاف پذیری (3 و1).علاوه بر آن آين مقياس ها بر اساس کیفی و کمی، هزینه اي و غیر هزینه اي، مرکز توجه استراتژیک / عملیاتی/ تاکتیکی و فرآیندهای زنجیرۀ تأمین گروه بندی شده اند (22 و 12). گرچه، بسياري از سيستم هاي سنجش فاقد تنظیم استراتژی، رویکرد متوازن و تفکر سيستماتيك هستند(8 و 3) آنها در شناخت اصولی مناسب ترين استاندارد دارای مشکل هستند.
برای حل این مسئله ، تعدادی از محققان از روش های کارت امتیاز متوازن (BSC) و فعالیت بر مبنای هزینه (ABC) برای ارزیابی عملکرد زنجیرۀ تأمین استفاده کردند (16) همچنین محققان دیگری چارچوب متوازن مشابهی را پیشنهاد کردند بعنوان مثال: ماتریس سنجش عملکرد، چارچوب نتایج/ تصمیم گیرنده ها، هرم عملکرد و غیره(19). از منظر فرآیند مدل مرجع زنجیرۀ عملیاتی تأمین (SCOR)ساختار سنجش عملكرد زنجيره ي تامين تسهيل گرديده و ابزار بهبود آن توسعه داده مي شود كه رویکرد سيستماتيك برای شناسایی، ارزیابی و نظارت است (17). در مدل SCOR یک سیستم سنجش عملکرد متوازن در سطوح متعدد در برگیرنده 5 هسته فرآیندهای زنجیرۀ تأمین (شامل طرح، منبع، ساخت، تحویل و بازگشت) توسعه یافته بود(17 و 13 و 4). اگرچه مدلهای سنجش( شامل BSC و SCOR توسعه داده شده ) برای ارزیابی عملکرد زنجیرۀ تأمین محدودیت های خودشان را دارند، اولین محدوديت، وجود تعداد زیاد سنجش های انفرادی استفاده شده در حوزۀ زنجیرۀ تأمین مي باشد.
به هر حال این مقياس ها که اطلاعات با ارزش برای تصمیم گیری، انتخاب، تبادل بسياري از شاخص ها برای تحقق مؤثر و استراتژی های بهبود مؤثر و قطعی فراهم مي كند برای شرکت کنندگان در زنجیرۀ تأمین كار مشكلي است.
دومین محدوديت، این است كه روابط علي و معلولي معيني را ميان شاخص هاي عملكرد انفرادي و سلسله مراتبي فراهم نمي كند. اگرچه مدلهای موجود (مثل BSC) روابط علي و معلولي بين شاخص هاي عملكرد كليدي متعلق به هدف متفاوتي را توضيح مي دهد (18). برای تجزیه و تحلیل کمی ارتباطات پیچیده، ناکافی هستند.
2.2.تعیین اهداف سنجش عملکرد
تعیین اهمیت سنجش عملکرد فردی چالش دیگری برای تصمیم گیرندگان در SCM است. مدیران با دو موضوع مشکل در هنگام اجرای یک ساختار خوب سیستم سنجش عملکرد مواجه هستند.
اول، بسیاری از سیستم های سنجش ایستا هستند( پویا نیستند) آنها اغلب در پشت حوزه های متغیر با ثبات در زنجیرۀ تأمین عقب می مانند. اما در محیط زنجیرۀ تأمین پویا، بعضی مقياس ها واقعاً منسوخ شده اند مخصوصاً از قبل مرتب کردن KPI ها.
دوم، سیستم های سنجش اندكي دارای یک روش اصولی برای اولویت دادن به سنجش ها است(19) و بنابراین شرکت های زیادی در کشف کردن راه های سازگاری مداوم تغییرات استراتژیک اهدافشان و در مواجهه با نیازهای تصمیم گیری در محیط پویا مشکل دارند. كه در هنگام ارزیابی مداوم برای سیستم های سنجش عملکرد و معیارهای وابسته مهم است(22 و 3) اخیراً، بعضی از ابزارهای تصمیم گیری برای حل مشکلات سنجش توسط وزن دادن اهمیت KPIهای مختلف، استفاده شده است. یکی از آنها استفاده از رویکرد فرآیند سلسله مرابت تحلیلی (AHP) بعنوان یک ابزار تصمیم گیری مقداری برای پیوند دادن KPIها به سرتاسر مأموریت، اهداف و استراتژی ها است (16 و 3) با وجود اينكه گفته شده که AHP در پایه نظری پایدار نیست و باید علت تجدید نظر در عملکرد های تصمیم گیرندگان بخاطر رد کردن یک ماتریس تطبیق دو به دو برای توجیه سازگاری توسط رویکرد AHP وجود داشته باشد. (7) در ضمن، استفاده از AHP فقط در تعیین وزن یا اهمیت نسبی KPIهای فردی است و ارتباط میان KPIها و نقشش در انجام تلاش ها را مشخص نکرده است، که اين عوامل مهمي برای بهبود عملکرد زنجیره تأمین بطور مداوم در یک محیط پویا هستند.
تکنیک دیگر ٕ تصمیم گیری تجزیه و تحلیل وابستگی گری (grey) است، که ادامه دهنده تجزیه و تحلیل عملکرد مالی کسب و کار بجای استفاده از روش های آماری سنتی است. کنگ (Kung) و ون (Wen) وزن دادن به ماتریس وابستگی گری را اندازه گیری عملکرد مالی بکار بردند(15).
3.2. تضادها و وابستگی های بهبود عملکرد کار:
بعد از شناسايي و انتخاب KPIهای حیاتی،چالش دیگری نیز در هماهنگ کردن مراحل همزمان نیاز برای اجرای بهبود در KPIهای شناخته شده وجود دارد.
بطور کلی، دو روش براي حل اين مسئله وجود دارد: یک روش شامل کشف تنگناها در زنجیره تأمین توسط پیاده سازی KPIها است، برای مثال نظریۀ محدودیت ها (TOC) (20) كه یک مجموعه از مفاهیم و ابزارها است که می تواند در اجرای وسیع استفادۀ فلسفۀ مدیریت بهبود متوالی استفاده شود. TOC عملکرد در سیستم را توسط متمرکز کردن توجه مدیریت روی سیستم محدودیت ها بهبود می دهد. بنابراین با جلوگیری انحرافات از هدف اولیه و متمرکز کردن منابع محدود در مدیریت مؤثر در محدودیت، تصمیم گیرندگان به قدرت نفوذ قابل توجه، صلاحیت در کسب سطوح عملکرد خواسته شده توانا مي شوند(20). روش دوم تمرکز روی بهینه سازی عملکرد است. فلسفۀ بهینه سازی فرض می کند که وقتی که نقطۀ بیشینه یا نقطۀ کمینه شاخص شناسایی شد يك نقطه ي كارايي وجود دارد. اگرچه رویکرد بهینه سازی عملکرد، در تئوري توسط محققان بطور گسترده پذیرفته شد اما تضمین اينكه اجراي استراتژي بهینه سازیKPI پیاده سازی شده توسط اعضای متفاوت زنجیره مصرف است مشكل است.
برای بهینه سازی اجرای زنجیرۀ تأمین ، شناسایی اهمیت اندازه ها در سطوح متعدد مهمتر از بیشینه ساختن و کمینه ساختن شاخص های شناسایی شده است. رویکرد ارزیابی اهمیت شاخص ها تکنیک یا استدلال منطقی فازی ) fuzzy ( یک ابراز حل مشکل برای بکار بردن اطلاعات مبهم و غیر دقیق برای بدست آوردن یک تصمیم قطعی است (10). اگرچه کاربرد خاص ابراز منطقی فازی ) fuzzy ( برای تصمیم گیری در سیستم سنجش سلسله مراتبی ارائه شده است (8) اما در عمل مطالعات کمی ازاستفاده این ابزار در مدیریت عملکرد در قیاس با دیگر ناحیه ها (مثل مدیریت پروژه) وجود دارد(10).
درعمل ، سازمان ها هنگام مواجه شدن با تغییر مداوم اهداف و فرجه های کم متمایل به گرفتن تصمیمات فرعي هستند.
گاهی مدیران در وضعيت هايي كه راه حل هاي صروري لازم است تمام انتخاب ها را مقایسه می کنند.
بنابراین، اینکه وابستگی متقابل روابط KPIها و در بهینه سازی اجرای آنها بر پایه وابستگی پیچیدۀ آنها را توصیف کنید مهم است. اگرچه، اکثر تحقیقات قبلی روند مؤثر خاص در تجزیه و تحلیل اجرای KPI را ارائه نداده است. كه این مقاله یک چارچوب سنجش عملکرد زنجیره تأمین و بهبود بر پایۀ یک رویکرد اصولی در تجزیه و تحلیل اجرای KPI ارائه مي دهد.
3- یک رویکرد اصولی برای تجزیه و تحلیل اجرای KPI
1.3. یک مدل بهبود یافته چرخه مدیریت عملکرد کسب و کار
مدیریت عملکرد زنجیرۀ تأمین سنتی همواره بعنوان یک رویکرد از يك فرآیند بالا- پایین در 6 مرحله از چرخۀ مدیریت پیروی می کند است.( مطابق شکل 1) (6) مدیران اهداف را از یک استراتژی یکی شده، ساخت مدل ها برای تجزیه و تحلیل امکان سنجی، ساخت طرح ها برای تحقق اهداف، و نظارت بر پیشرفت این طرح ها نتیجه می گیرند. (16 و 6) آنها انحرافات را تجزیه و تحلیل و نتایج را به گروه مدیریت ارشد گزارش می دهند. زمانیکه نتایج واقعی با نتایج مورد انتظار تطابق نداشته باشد، مدیریت بايد دلایل مغایرت را بفهمد و فعالیت های اصلاح کننده ي مرتبط را پیشنهاد دهد.بدين ترتيب KPIها و اهدافی که بمدت طولانی با واقعیت سازگار نیستند تنظیم می شوند.
اگرچه ،بدليل اينكه روابط میان KPIها در زنجیره های تأمین بیشتر و بیشتر پیچیده شده است، سنجش وابستگی ها و تعارضات با روش های موجود بسیار سخت است. زمانیکه KPIها و هدفهایش تعریف شده باشد، مدیران می توانند قبل از 6 مرحله تغییرات تنظیم KPIها را پیاده سازی کنند.كه البته این امر حلقۀ بازخور را خیلی طولانی می سازد. برای مثال اغلب سازمان ها یک فرآیند برنامه ریزی سالیانه دارند که آن را بودجه می نامند که شامل مدلسازی هدفهای مالی و محدودیت ها، هدایت مذکرات زنجیرۀ تأمین، مقایسۀ نتایج واقعی با برنامه های قبلی و تصحیح کردن KPIها و برنامه ها است. چون سازمان نیاز به پاسخ سریعتر به فرصت های جدید و خطرات در بازار دارد، این ضروری به نظر ميرسد که چرخۀ مدیریت عملکرد مختصر گردد.
بنابراین، ما اضافه کردن یک مرحلۀ جدید را پیشنهاد می کنیم مثل تجزیه و تحلیل KPI در میان چرخۀ مدیریت و ساخت یک مکانیزم بازخور را پیشنهاد می کنیم. (مطابق شکل 1)
بعد از اولین مرحله یعنی تعریف زنجیرۀ تأمین KPI و دومین مرحله که عامل های مؤثر (عملیاتی) شناسایی و مدلهای مدیریت ساخته شد، مرحلۀ جدید اتفاق می افتد که تجزیه و تحلیل روابط پیچیدۀ میان KPI و شبیه سازی اجرایشان است. همچنین تجزیه و تحلیل امکان سنجیKPI ها و برآورد مالی و برخورد عملیاتی اجرای این KPIها و ايجاد مهارت و بوجود آوردن یک دید کامل برای مدیران که KPIها را به برنامه های عملیاتی وصل کند.
|
|
شکل 1. یک مدل بهبود یافته چرخه مدیریت عملکرد کسب و کار
2.3. بازبینی روش تجزیه و تحلیل KPI
برای بهبود مدیریت عملکرد زنجیرۀ تأمین در يك روش سيستماتيك روش تجزیه و تحلیل اجرای KPI وابسته پيشنهاد می شود. این روش پیاده سازی یک حلقۀ بازخور کوچک تر میان 3 مرحلۀ عمدۀ مدیریت عملکرد است. یعنی مجموعۀ اهداف، مدل و برنامه.
که چارچوب آن شامل پیروی کردن از اين مراحل زیر است: (مطابق شکل 2)
اول، مدیران KPIها و روابطشان را تشخیص دهند و آنها را تعریف کنند.
سپس هزینه های اجرای این KPIها تخمین زده شوند، و وابستگی هایشان بررسی شوند. محاسبات بهینه سازی (مثل تجزیه و تحليل ها و شبیه سازی کامپیوتری) برای برآورد همگرایی هزینه اجرای KPI جامع، و كشف KPIهای حیاتی و الگوهای بهبودشان استفاده می شود.
سپس استراتژی مدیریت عملکرد می تواند توسط تفسیر نتایج تجزیه و تحلیل تنظیم شود.
شکل 2. یک چارچوب تحقیقی برای بهبود اجرای زنجیرۀ تأمین KPI
3.3. شناسایی کردن KPI و روابط میان مدلهایشان
مدیران در زنجیره های تأمین معمولاً KPI ها را بر طبق نیازهای اهداف میان مدتشان و تجربیات عملی شناسایی می کنند. اما برای یک سنجش عملکرد اصولی یا متوازن آنها اغلب به بطور وسیع به بعضی مدلهای شناسایی شده مثل BSC و SCOR توجه می کنند.
با توجه به ویژگی های پیچیدۀ زنجیرۀ تأمین ، روش مارائه شده در اين مقاله از یک فرآنید جهت دار مدل SCOR برای شناسایی سنجش عملکرد پایدار و KPI ها استفاده می کند.
در این باره، سیستم سنجش شامل 5 طبقه سنجش پیشنهاد می شود:
منابع، خروجی و بازده ، انتعطاف پذیری، نوآوری و اطلاعات (4 و 18 و 1)
جدول 1 مثالهایی از سنجش ها در طبقه بندی های خاص ارائه می دهد ، که بعنوان KPIs اساسی استفاده شده در این مقاله برای تجزیه و تحلیل بیشتر شناسایی شده و انتخاب شده است.
|
در عمل، اغلب KPIها در یک زنجیرۀ تأمین وابسته و دارای پیچیدگی اثر متقابل دلیل- معلول هستند.(14 و 3) این مفاهیم به دليل یک وابستگی بالا و فرآیند فعل و انفعالی در اجرای KPI است. در اجرای یک KPI به دليل هزینه اضافی یا تلاش برای اجراي KPIهای ديگر ، بواسطۀ دلایل مختلف مثل کامل نبودن اطلاعات، محدودیت منابع و یا موانع تباط، عادي است. برای نشان دادن این روابط، جفت و جور کردن KPIهای دارای همبستگی بالا با یکدیگر باید شناسایی شوند.
4.3. تجزیه و تحلیل اجرای KPI
یکی از روابط واقعی میان هزینه های اجرای KPI ،شناسایی و کدگذاری در میان یک ماتریس که PCTM نام دارد، که مرحلۀ بعدی در شبیه سازی فرآیند اجرای KPI تکراری و تخمین هزینه کل است. سپس KPIهایی که قطعی اند برای بهبود سراسری عملکرد می تواند تعیین می شوند. الگوریتم مورد استفاده توسط تجزیه و تحلیل PCTM از ساختار ویژه تجزیه و تحلیل نتيجه گرفته شده است.همچنين استفاده از تجزیه و تحلیل ساختار ویژه ساخته شده كه در نظم رفتار اولیه یک سیستم پیچیده مشاهده می شود در بسیاری از رشته های دیگر استفاده شده است. برای مثال روش ماتریس ساختار طرح (DSM) برای شبیه سازی اثر بهبود فرآیند مهندسی طراحی توسعه یافته است(23 و 9) و در ساختار ویژه الگوریتم تجزیه و تحلیل در بدست آوردن زمان فرآیند جامع و شبیه سازی نرخ بودن / شدن برای یک پروژه مهندسی طراحی استفاده شده است. (9) که مدلهای تجزیه و تحلیل PCM در اجرای KPI بعنوان یک فرآیند تکرار چند مرحله ای که دارای یک ساختار ریاضی شبیه به مدل DSM است. در اين مدل هزینه های اجرای تمام KPIها در هر تکرار اتفاق می افتد، و هزینه های اضافی در تکرار بعد متحمل می شود. روش تجزیه و تحلیل KPI سه فرض دارد که به ما اجازه می دهد تا آنالیز جبر خطی PCTM را اجرا کنیم.
مشابه این فرضیه ها همچنین می توانند مطرح شوند(23)
اول، هزینه KPI وابسته در PCTM نمی تواند هر زمانی تغییر کند، دوم، هر هزینه یکبار اتفاق و فقط 1 بار در هر تکرار اتفاق مي افتد، سوم، هزینه های اضافی اجرای KPI یک تابع از هزینه تکرار قبلی است.
در طول مدت هر تکرار، تمام کار اجرای KPI یک هزینه وارد می کند. اگرچه هزینه هر KPI باعث تحمیل بعضی هزینه های اضافی برای همه KPI های دیگر که به اجرای KPI در اطلاعات و منابع وابسته اند خواهد شد. هر مرحله تکراری تولید یک متغیر در بردار هزینه ایجاد می کند.
5.3. یافتن KPIهای حیاتی و الگوهی بهبود
هر ارزش ویژه PCTM نرخ همگرایی طریق تکراری ممکن در فرآیند را نشان می دهد. كه با محاسبات ریاضی طریقه تکراری با کندترین نرخ همگرایی و دارای بزرگترین ارزش ویژه که همیشه قطعی و واقعی است را فراهم می کند. بر طبق این الگوریتم KPI های حیاتی آنهایی هستند که دارای وابستگی ارزش بیشتر در بردار ویژه متناظر با وابستگی واقعی بیشتر ارزش ویژه ها است(9).
شرح ارزش ویژه ها و بردار ویژه ها برای برنامه های بهبود عملکرد مشابه در تجزیه و تحلیل ساختار ویژه استفاده شده در بررسی حرکات پویای یک سیستم فیزیکی است.(23) نتایج تجزیه و تحلیل ساختار ویژه می تواند نه فقط در انتخاب KPI های حیاتی بلکه همچنین در نتیجه گرفتن الگوهای بهینه بر طبق اهداف زنجیرۀ تأمین خاص مثل ضعیف «چابک» انعطاف پذیر و واکنشی استفاده شود.
در این روش، یک سیستم پشتیبانی تصمیم می تواندیک الگوریتم بهینه شده در یافتن مجموعه های اولویت بندی شده KPI و در شناسایی الگوهای بهبود استفاده کند. تصمیم گیرندگان می توانند یک الگو KPIهای حیاتی که با استراتژی های زنجیره تأمینشان هم تراز می کند، انتخاب کنند. برای نمونه، اگر یک زنجیره تآمین روي کارائی عملیاتی تمرکز کند برای تطبیق کردن الگو باید شامل بعضی KPIها که هزینه را تأکید دارند باشد. اگر زنجیره تأمین روی واکنش چابک یا انعطاف پذیر/ چابک تأکید کند، ممکن است تطبیق الگو KPI های بیشتر وابسته به واکنشی یا انعطاف پذیر را تأمین کند. بر پایۀ بهبود الگوها، عملکرد هدفها و استراتژی های اجرای KPI های امکان پذیر می تواند تنظیم شود و بر پایۀ روش های موجود می تواند بکار برده شود. بنابراین ، این مدل تحلیلی اطلاعات خام به اطلاعات ارزشمند و وضعیت های قابل تعقیق قانونی برای بهبودها تبدیل می کند.
- نتايج
اشباع بازارها،تشدید رقابت و تغییر در سلیقه ی مشتریان، شرکت های ایرانی را با چالش های متعددی در فعالیت های بازگانی و صنعتی مواجه کرده است و شرکت هایی که بتوانند از ابزار و امکانات در دسترس خود به درستی استفاده کنند می توانند بر این چالش ها فائق آمده وبقای مداوم خود را تضمین کنند. در این میان بهینه سازی و تجدید ساختار کانال توزیع به عنوان یکی از اجزای مهم زنجیره برای رسیدن به مدیریتی موثردرزنجیره ی توزیع لازم و ضروری می نماید. مکانیزه نوودن سیستم های فروش و توزیع، یکپارچه سازی داخلی آن بادیگر سیستم های موجود و استفاده از فناوری اطلاعاتی و مخابراتی فاصله ی میان مصرف کنندگان و توزیع کنندگان را کم نموده و عملکرد شبکه توزیع و متعاقب آن عملکرد زنجیره را بهبود می بخشد. در نتیجه با کنترل و، برنامه ریزی و هدایت شرکت های پخش و توزیع می توان بر این چالش ها غلبه کرده و راهی بسوی مدیریت زنجیره تامین باز نمود.
اختلاف زیادی بین کاربرد و تحقیق در بهبود و سنجش عملکرد زنجیره تامین وجود دارد. انتظار می رود این تحقیق توسط شناسایی عامل های کنترل حیاتی با حمایت های بیشتر تصمیمات توسط پیاده سازی چارچوب پیشنهاد شده این شکاف را درست کند.
چارچوب پیشنهاد شده یک رویکرد موثر در مدیریت کردن عملکرد زنجیره تامین در یک محیط پویا فراهم می کند.چارچوب و روش بهبود عملکرد به شرکت هایی که در یک زنجیره تأمین هستند با یک روش اصولی از طریق مدیریت کردن روابط پیچیده میان KPI ها و بکار بردن فرآیند جداسازی KPI هایشان کمک می کند. چارچوب با ايجاد یک دید خوب فعاليت هايي را برای کار آینده پیشنهاد می کند: اول، چارچوب پیشنهاد شده یک طرح پیاده سازی خوب که راه حل های مشکل پیچیده را در میان یک عملیات بیشتر و عمل کردن تحلیلی می پوشاند فراهم می کند.
در یک مدل تحلیلی، آنالیز KPI هزینۀ برآورد شده هر استراتژی مدیریت عملکرد (یک مجموعه از KPI ها) بعلاوۀ همکاری اجرای هر KPI را محاسبه می کند. برای هر استراتژی تناوبی، هزینه با اثرش و احتمال وابسته ریسک ها را مقایسه می کند. با تجزیه و تحلیل هر استراتژی مدیران می توانند زمان مورد نیاز برای بررسی کل استراتژی ها را بدست آورند و از دام های تصمیم گیری شتاب زده جلوگیری کنند. در عمل، تمام شکل های زنجیره تأمین در بدست آوردن و پیش بینی آسان نیستند. چارچوب راههای آشکارتر و محسوس ترساختن آنها را فراهم می کند. بکارگیری این چارچوب و روش هایش در مسئله بهبود عملکرد هیچگاه باعث احتمال جلوگیری دیدگاههای جدید در راههای پیشرفت SCM نمی شود .چرخه مدیریت عملکرد (مخصوصاً بین استراتژی و برنامه ریزی) را توسط حمایت بهتر منابع برنامه ریزی برای بدست آوردن هدفهای اصولی زنجیره تأمین بهبود می دهد.
دوم، تجزیه و تحلیل PCTM پیشنهاد شده در این مقاله یک توسعه جدید روش های تجزیه و تحلیل ساختار ویژه موجود (مثل ماتریس انتقال کار-WTM – نتیجه گرفته شده از مدل DSM) از مهندسی در مدیریت عملکرد کسب و کار است . رویکرد بهینه سازی تحلیلی مبنی بر تجزیه و تحلیل ساختار ویژه ماتریس رابطه اجرای KPI ها در بردارهای ویژه دیدگاه جدید مدیریتی در انتخاب سنجش های عملکرد و بهبود را فراهم می کند.
مخصوصاً می تواند در تقویت کردن وظایف SCM سیستم های حمایت تصمیم بالاخص برای فراهم کنندگان مدیریت عملکرد کسب و کار یا نرم افزار هوشمند کسب و کار استفاده شود. و شرکت ها از این وسایل حمایت تصمیم برای بهبود عملکرد استفاده می کنند.
بعلاوه شرح ارزش ویژه ها و بردار ویژه برای مسائل مدیریت عملکرد زنجیره تامین شهودی تر از تجزیه و تحلیل ساختار ویژه استفاده شده در بررسی مشکلات مهندسی است.
سوم ، چارچوب و روش تجزیه و تحلیل PCTM می تواند بعنوان یک وسیله مدلسازی مفید در تجزیه و تحلیل مسائل بهبود پیوسته شده بکار رود. در کل شناسایی روابط بهم پیوسته میان KPI ها یک قسمت حیاتی اطلاعات که می تواند به مدیران زنجیره تامین کمک کند تا بهتر شکل های اصلی عملکرد زنجیره تامین را بدست آورند و کارهای درست افزایش عملکرد سراسری را بدهند را فراهم می کند. بنابراین وسیله ای مفید برای تسریع بهبود عملکرد در زنجیره تامین پویا محیط تصمیم گیری میان گروههای شناسایی شده KPI های حیاطی و بهبود الگوها میان تجزیه و تحلیل کردن ماتریس رابطه اجرای KPI پیچیده است.
این رویکرد فقط از سازمانها حمایت نمی کند تا به تغییرات سریعتر پاسخ دهد بلکه همچنین گروههای مدیریت را توانا می سازد با اطمینان به جلو حرکت کنند.
منابع:
1- B. J. Anger, M. C. Angelides, A model and a performance measurement system for collaborative supply chains, Decision Support Systems 42 (2006) 283-301.
- D. Askarany, M. Smith, H. Yazdifar, Technological innovation, activity based costing and satisfaction, Journal of Accounting – Business & Mnagement 14 (2007) 53 – 63.
- B. M. Beamon, Measuring supply chain performance, International Journal of Operations & Production Management 1.9 (3) (1999) 275 – 292.
- P. Bolstorff, Measuring the impact of supply chain performance, CLO/ Chief Logistic Officers, vol. 12, 2003, pp. 5 – 11.
- J. A. Brimson, Activity Accounting: An Activity-Based Costing Approach, Wiley, New York, 1991.
- J. Cai. Y. Zhang, D. Li, Business Performance Management: Concepts, Methods, and Applications, Tsinghaua University Press, Beijing, China, 2007.
- D. Cao, L. C. Leung, J. S. Law, Modifying inconsistent comparison matrix in analytic hierarchy process: A heuristic approach, Decision Support Systems 44 (2008) 944 – 953.
- F. T. S. Chan, H. J. Qi, An innovative performance measurement method for supply chain management, Supply Chain Management: An International Journal 8 (3 – 4) (2003) 209- 233.
- P. Cronemyr, A. Ohrewall Ronnback, S.D. Eppinger, A decision support tool for predicting the impact of developments process improvements, Journal of Engineering Design 12 (3) (2001) 177- 199.
- F.T. Dweiri, M.M. Kablan, Using fuzzy decision making for the evaluation of the project management internal efficiency, Decision Support Systems 42(2006) 712-726.
11.M.L. Fisher, What is the right supply chain for your products? Harvard Business Rewiew 75 (2) (1997) 105- 116.
- A. Gunasekaran, C. Patel, R.E. McGaughey, A framework for supply chain performance measurement, International Journal of Production Economics 87 (3) (2004) 333- 347.
- S. H. Huang, S.K. Sheoran, G. Wang, A. rewiew and analysis of supply chains operations reference (SCOR) model, supply Chain Mnagemenet: An International Journal 9 (1) (2004) 23-29.
- J. P. C. Kleijnen, M. T. Smits Performance metrics in supply chain management, the Jounal or the Operational Reseach Society 54 (5) (2003) 507-514.
- C.Y. Kung, K.L Wen, Applying Grey Relational Analysis and Grey Decision-Making to evaluate the relationship between company attributes and its financial performance – a case study of venture capital enterprises in Taiwan, Decision support systems 43(2007) 842- 852.
- M.J. Liberator, T. Miller, Aframwork for integrating activity-based costing and balanced scorecard into the logistics 19 (2) (1998) 131- 154.
- A. Lockamy III, K. McCormak, Linking SCOR planning practices to supply chain performance: An exploratory study. International Journal of Operations & Production Management 24 (11/12) (2004) 1192- 1218.
- M. Martnsons, R. Davison, D. Tse, the balanced scorecard: a foundation for the strategic management of information systems, Decision support systems 25 (1) (1999) 71-88.
- ANeely, The evolution of performance measurement research: Developments in the last decade and a research agenda for the next, International Journal of Operations & Production Management 25 (12) (2005) 1264- 1277.
- S. Rahman, The theory of constraints thinking process approach to developing strategies in supply chain, International Journal of physical Distribution & Lgistics Management 32 (9/10) (2002) 809- 828.
- K. Ramdas, R. E. Spekman, chain or shakeles: understanding what drives supply- chain performance, Iterface 30 (4) (2000) 3 – 21.
- C. Shphard, H.Gunter, Measuring supply chain performance: current research and future directions, Internatonal Journal of Produtivity and performance Management 55 (3/4) (2006) 242- 258.
- R. P. Smith, S.D. Eppinger, identifying controlling features of engineering design iteration, Management Science 43 (3) (1997) 276- 193.
- J. Van der Vorst, A. Beulens, Identifying sources of uncertainy to generate supply chain redesign strategies, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management 32 (6) (2001) 409- 430.
25.مرتضوی سید محسن، فروشگاه زنجیره ای مزایا و معایب، ماهنامه ی تدبیر، شماره ی 116، سال دوازدهم
26.معصومی مریم،ارائه راهکاری برای طراحی یک سیستم تامین قطعه در چارچوب مدیریت زنجیره تامین،پایان نامه کارشناسی ارشد، دکتر غضنفری، دانشگاه علم و صنعت
