مديريت استراتژيك ، تفكر استراتژيك

موضوع : مديريت استراتژيك ، تفكر استراتژيك

تهيه و تدوين :محمد ميرزائي

 

مديريت استراتژيك

 

مديريت استراتژيك سعي براين دارد كه مجموعه اي از دستاوردها و نتايج عملي و اجرايي خدمات و محصولات دهه اخير در زمينه خدمات مديريتي و برنامه ريزي استراتژيك را مورد بررسي قرار دهد مديريت استراتژيك مي تواند بعنوان محورهاي تفكر استراتژيك كارآفريني ، مديريت استراتژيك مالي ، توليد ، پژوهش و آينده پژوهي، بازاريابي ، نوآوري و خلاقيت ، فلسفه وتوجه به تفكر استراتژيك ، منابع انساني ، محيط شناسي و تئوري شناسي استراتژيك ، برنامه ريزي در سطح كلان ملي به كمك مدلهاي رياضي ، تكنولوژي ، دانش و فناوري ، مدلها و الگوهاي مديريت و برنامه ريزي استراتژيك ، تجارت موفق و مطالعه موردي برنامه ريزي استراتژيك ، برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي ، نظامها و رويكردهاي كنترل و پايش بر برنامه ريزي استراتژيك درسطح كليه سازمانها مطرح نمايد .

 

تعريف مديريت استراتژي

 

هنر و علم تدوين اجراء و ارزيابي تصميمات وظيفه اي چند گانه كه سازمان را قادر مي سازد باهداف بلند مدت خود دست يابند استراتژي قواعد و رهنمودهائي براي تصميم گيري است كه بر پايه محورهائي چون ويژگي هاي بازار ، برداررشد و برتريهاي رقابتي استوار مي گردد مديريت استراتژيك رويه اي جامع است كه از شناخت استراتژيك آغاز مي شود و سازمان را در مسير گام هاي بيشتر به جلو رهنمون مي كند گامهائي كه به توليد محصولات نو و به وجود آمدن بازار ها و فناوري هاي جديد و نيز قابليت ساده منجر مي نمايد به نظر پورتر مديريت استراتژيك استراتژي رقابتي عمل جستجو براي دستيابي به موقعيت رقابتي است تلاش در فراهم نمودن يك موقعيت سود آور و پايدار در برابر عوامل فشار در محيط سازمان دارد استراتژي يك جايگاه با ارزش و ممتاز و يكسري فعاليت هماهنگ متمايز مي باشد ، استراتژي متمايز كردن فعاليت ها و يا انجام فعاليتهاي مشابه با روش متمايز است از ديدگاه تامسون و استريكلند استراتژي اساساً يك فعاليت كار آفريني است كه با مخاطره و خلاقيت همراه است و سعي در شكار فرصت هاي رقابتي بازار دارد همچنين سلسله اي از اقدامات و برنامه ها براي دستيابي به هدف يا نتيجه اي خاص دارد روش استراتژيك ، خيلي ساده مي تواند اين باشد كه تنها با يك سوال پندارهاي غالب را به چالش فرا خواند چرا ؟ و آنقدر بي وقفه و بي رحمانه همين سوال را در مقابل آنها كه مسئول انجام كارهاي معمول هستند مطرح مي كند تا خسته شوند .

 

تعريف واژه استراتژيك

 

كلمه استراتژي از كلمه يوناني ( stratego) مركب از (stratos) به معناي ارتش و (eGo )بمعناي رهبرگرفته شده است با اين تفاسير برنامه ريزي استراتژيك نيز اساساً بر همين اساس تدوين مي شود و كليه سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي را در بر مي گيرد.

 

تعريف استراتژي

 

استراتژي را ايجاد يك مزيت منحصر به فرد براي تمايز سازمان از رقبا تعريف مي كنند و اساس كار را مديريت اين تمايز مي دانند تعريف ديگري نيز از استراتژي قابل مطرح مي باشد و آن اينست كه علم و هنر بكار گرفتني نيروهاي سياسي ، اقتصادي ، رواني و نظامي يك ملت يا گروهي از ملت ها براي حداكثر حمايت از سياست هاي اتخاذ شده كه در زمان جنگ و صلح كاربرد دارد همچنين استراتژي نوع خاص از راه و روش دستيابي به اهداف است كه بايد شرايط سه گانه را داشته باشد يعني در ارتباط با چگونگي دستيابي به اهداف بلند مدت وحياتي سازمان كه در محيط رقابتي قرار دارد بحث مي نمايد كه در اين رابطه حركت از وضعيت موجود به وضعيت جديد قابل طرح بوده ، به عبارتي استراتژي عبارتست از طرح و نقشه يعني نوعي مسير آگاهانه و مورد نظر يك رهنمود براي برخورد با يك وضعيت خدعه و فريب يك نقشه خاص يا مانور براي انحراف رقيب الگو به ويژه الگويي از يكسري اقدامات مشخص يعني وسيله اي براي مشخص كردن جايگاه سازمان در محيط بازار و ديدگاه كه استراتژي را يك مفهوم ذهني مي داند و ديدگاهي است مشترك كه ميان اعضاء يك سازمان بر مبناي مقاصد يا اقدامات آنان مي باشد و در حقيقت مي توان به نكات زير توجه نمود .

• ايجاد يك بستر براي تغيير سازماني
• ايجاد تعهد و احساس مالكيت
• ايجاد توازن بين ثبات و نوآوري

استراتژي يك واحد كاري مانند سازمانها و شركتها ، برنامه اي است كه خطوط راهنماي رفتار كاري واحد را در سطح وسيعي نشان مي دهد براي يك سازمان اين برنامه شامل انتخاب خدمات و مشتريهاي سازمان ، اهداف اصلي كه توسط اين برنامه بايد به آنها رسيد و سياستهاي تهيه و تخصيص منابع براي رسيدن به اهداف اصلي است ، شخصي كه عهده دار تعيين و تنظيم استراتژي است بايد ارتباطات و تاثيرات متقابل واحدهاي مختلف را تحت كنترل خود در يابد از طرفي يك مدير بايد چشم انداز گسترده داشته باشد .

 

 

 

مزاياي مديريت استراتژيك

 

رويكرد مديريت استراتژيك بر مبناي تعامل مديران در همه سطوح سازماني و كسب و كار تاكيد نموده و نتايج رفتاري مشخصي را به همراه دارد كه مشخصه نظام تصميم گيري مشاركتي است به همين علت بررسي تشخيص و ارزيابي دقيق تاثير فرموله كردن استراتژي بر عملكرد سازمان و يا كسب و كار اغلب نيازمند مجموعه اي از معيارهاي مالي و غيره مي باشد كه اثربخشي مديران را مورد ارزيابي قرار مي دهند .

به هر حال سودآوري ناشي از طرحهاي استراتژيك و مديريت تغييرات محيطي را مي توان در توسعه فعاليتها و افزايش بهره وري و تحقق اهداف و اثربخشي فرآيند مديريت علمي جستجو نمود . علاوه بر اين موارد زير را نيز مي توان در سودآوري مديريت استراتژيك مطرح نمود .

• فرآيند فرموله كردن استراتژي ، توانائي هاي سازمان و كسب و كار را براي حل مسائل افزايش مي دهند . مديران با تشويق و پاداش دادن به زيردستان موجب توجه آنها به ملاحظات برنامه ريزي گرديده و بدين طريق در پيش بيني و هدايت كار بوسيله كاركنان ياري و كمك مي شوند.
• تصميمات استراتژيك مبتني بر گروه شامل تعامل ميان همه سطوح احتمالاً بهترين راه حل را در اختيار مديران قرار مي دهد و به علت تصميمات بهتري احتمالاً محصول اين فرآيند خواهد بود . نخست اينكه توليد استراتژيهاي مختلف از طريق تعامل گروهي تسهيل مي گردد و ديگر اينكه بررسي و ارزيابي انتخابها بهبود مي يابد چرا كه اعضاي گروه پيش بيني هايي را بر اساس برداشتهاي تخصصي ارائه مي نمايند .
• انگيزش كاركنان جهت درك بهتر آنها از رابطه بهره وري كه در هر طرح استراتژيك روشن مي گردد بهبود مي يابد به عبارت ديگر زماني كه كاركنان و يا نمايندگان آنها در فرآيند فرموله كردن استراتژي مشاركت داشته باشند فهم بهتري از اولويتها و سيستم پاداش سازمان و يا كسب و كار داشته و بنابراين انگيزه بيشتري براي رفتار در جهت اهداف خواهند داشت .
• شكاف و اصطكاك در فعاليتها و در ميان افراد و گروههاي گوناگون به دليل مشاركت آنها در فرموله كردن استراتژي بايد كاهش يابد چرا كه فرآيند مذكور به روشن كردن نقشهاي مختلف كمك مي نمايد و شكل گيري جلسات گروه كه در مراحل مختلف فرآيند فرموله كردن استراتژي بوجود مي آيد فهم مسئوليتهاي افراد گروههاي فرعي را افزايش داده و مشخص تر مي نمايد .
• مقاومت در مقابل تغيير كاهش مي يابد و مشاركت مورد نياز به حذف عدم اطمينان كه با هر تغيير همراه بوده و ريشه اصلي مقاومتها است كمك مي نمايند اگر چه مشاركت بدون اختيار و اقتدار تصميم گيري ممكن است چندان مطلوب نباشد .

برنامه ريزي استراتژيك

 

بمنظور ايجاد زير ساخت هاي لازم و جهت گيري براي استفاده از مكانيزم برنامه ريزي ، مديريت استراتژيك بعنوان يكي از موثرترين رويكرد مديريتي جايگاه ويژه در سازمانهاي بزرگ و كوچك پيدا نموده است . درحال حاضر اكثر پروژه هاي مديريتي در سطح دنيا ماهيت برنامه ريزي داشته و واژه استراتژيك در ادبيات بسياري از دست اندركاران مشهود است اما در سازمانهاي داخل كشورما توجه و نگرش كمتري به زير ساخت هاي استراتژيك مي گردد. لذا بعلت عدم حمـايت مناسب و درك درست در انجام پروژه ها فعاليتهاي انجام پذيرفته چندان موثر نبوده و مباحث مديريتي استراتژيك بصورت كتابخانه در سازمانها در آمده و از رويكرد مناسب در سازمانها خبري نيست عدم حمايت و مشاركت مديران ، درگير نشدن كاركنان و واحدهاي عملياتي ، عدم تخصيص منابع با استراتژي ها ، عدم پايش و پيشرفت ، عملياتي نمودن پروژه ها از جمله موارد قابل توجه در بروز اين معضل در سطح سازمانها در كشور ما مي باشند متاسفانه بنظر نگارنده ژست نمايش در زمينه اجرايي اين شيوه مديريت در سازمانهاي كشور ما وجود دارد كه ضمن هدر رفتن بودجه سازمانها دركشور، نتايچ پروژه را بيك عمل غير كاربردي تبديل مي نمايد بايد اذعان داشت كه تفكر استراتژيك مهمترين دغدغه اصلي مديران سازمان بوده و اگر بخواهيم برنامه ريزي استراتژيك يك ابزار عملياتي براي تحقق اهداف و ماموريت سازمان صورت پذيرد ضروريست آگاهانه و دقيق عمل نموده كه موضوع خود بعنوان تصميم استراتژيك قابل بحث است ، اصولاً ويژه گيهاي افراد موفق آينده نگري آنها ميباشد كه اين افراد با خلق آينده و نه با پيش بيني مسير فعاليت خود را براي شفاف ، هدفمند سازي و سودمند نمودن مشخص مي نمايند، اگر اين ويژگي را براي سازمانها تعميم دهيم درخواهيم يافت كه سازمانها درفضاي رقابتي امروز در داخل كشور و يا حتي خارج از كشور نياز به الگو و چارچوبي دارند تا اهداف سازماني را تحقق بخشند برنامه ريزي استراتژيك فرآيندي است كه عموم شركتها از آن جهت هدايت و پيش برد برنامه ها و فعاليتهاي خود با افق بلند مدت و در جهت دستيابي باهداف و تحقق ماموريتهاي سازماني خود بهره مي گيرند در حال حاضر كه اين برنامه ريزي ها مورد استقبال سازمانها قرار گرفته است . لذا چنانچه استراتژي بدرستي تدوين گردد و بصورت صحيح و بموقع اجراء گردد مسير تعالي و تحقق روياهاي سازمان تحقق مي يابد . برنامه ريزي استراتژيك، با بررسي محيط خارجي و داخلي سازمان ، فرصت ها و تهديدهاي محيطي و نقاط قوت و ضعف داخلي را شناسايي مي كند و با درنظر داشتن ماموريت و اهداف بلند مدت سازمان و براي دستيابي باين اهداف از بين گزينه هاي استراتژيك اقدام بانتخاب استراتژيهاي روز مي نمايد امروزه سازمانها با هر اندازه اي با تغييرات و تحولات سريعي مواجه مي باشند و بايد فعاليتهاي خود را طوري برنامه ريزي و هدايت نمايند كه در محيط رقابتي موفقيت كسب نموده و تداوم حيات داشته باشند با توجه به مفهوم برنامه ريزي استراتژيك ، اين امر مستلزم بكارگيري از اين نوع برنامه ريزي است

 

سير تكامل برنامه ريزي

 

از زماني كه بشر توانست نسبت به فرداي خود تفكر نمايد و اهدافي را براي آينده تدوين نمايد و براي زمان معيني در آينده و اهداف خود را تحقق يافته تصور نمايد فرآيند برنامه ريزي آغاز گرديد. در اين زمينه مي توان به دوره محصول گرائي و بازار گرائي و فرا صنعتي اشاره نمود برنامه ريزي روش نظامند و عقلائي بررسي آينده بوده و تا معين شود چه كاري را مي توان براي نيل به آينده اي مطلوب انجام داد و چگونه مي توان از آينده نامطلوب اجتناب نمود برنامه ريزي عبارتند از ارائه طرقي براي عمليات آينده كه متضمن نتايج معين با هزينه مشخص و در دوره زماني معلوم است برنامه ريزي فرآيندي است كه سازمان ها در قالب آن همه فعاليت ها و تلاش هاي خود در مورد وضعيت مورد انتظار راه رسيدن به آن و چگونگي طي مسير را در يكديگر تركيب و ادغام مي كنند

 

تعريف برنامه ريزي استراتژيك

 

برنامه ريزي استراتژيك ، ابزار مديريتي توان مندي است كه براي كمك به شركتها طراحي مي شود تا آنها بصورت رقابتي خود را با تغييرات پيش بيني شده محيط تطبيق دهنده بويژه فرآيند برنامه ريزي استراتژيك يك نگرش و تجزيه و تحليل از شركت و محيط مربوطه به آن ارائه مي نمايد و شرايط فعلي سازمان را تشريح و عوامل كليدي موثر بر موفقيت آنرا شناسايي مي نمايد

تعريف ديگر برنامه ريزي استراتژيك فرآيند تغيير سازماني مستمر و پيچيده كه اگر ويژگيها لازم تركيب شوند فرآيند برنامه ريزي استراتژيك موفق و جامعي بوجود خواهند آورد در حقيقت برنامه ريزي استراتژيك فرآيند ايجاد و توسعه رويه ها و عمليات ضروري براي دستيابي به آينده ميباشد و بين برنامه ريزي بلند مدت كه بصورت واكنشي بوده و برنامه ريزي استراتژيك كه سازمان را مجاز به خلق آينده اش مينمايد تفاوت قايل مي گردد، برنامه ريزي استراتژيك فرآيندي براي بازسازي سازمان بوده و بنظر ميرسد در برنامه ريزي بلند مدت اهداف و پيش بيني ها براساس فرض ثبات سازماني است درحالي كه در برنامه ريزي استراتژيك نقش سازمان در محيط آن بررسي مي شود برنامه ريزي استراتژيك موجب ميشود تا سازمان فعاليتها و خدماتش را براي برآوردن نيازهاي درحال تغيير محيط تطبيق دهد ، اين برنامه ريزي نه تنها چارچوبي براي بهبود برنامه ها ارائه مي نمايد بلكه مشخص كننده براي ساختار دهي مجدد برنامه ها، مديريت و همكاريها و نيز براي ارزيابي پيشرفت سازمان در اين زمينه ها نيز ميباشد.

برنامه ريزي استراتژيك اساسا در بخش خصوصي توسعه يافته، ليكن مي تواند به سازماندهي دولتي و غير انتفاعي و جوامع و ساير نهادها كمك نمايد برنامه ريزي استراتژيك را مي توان تلاش منظم و سازمان يافته در جهت اتخاذ تصميم و مبادرت به اقدامات نوين تعريف نمود كه موجب تحول يك سازمان مي شود در حقيقت برنامه ريزي استراتژيك فرايند ي است در جهت تجهيز منابع سازمان ووحدت بخشيدن به تلاشهاي آن براي نيل به اهداف و رسالت بلند مدت با توجه به امكانات و محدوديت هاي دروني و بيروني مي باشد . از طرفي فرايند بررسي موقعيت فعلي و مسير آينده سازمان و يا جامعه ، تنظيم اهداف ، تدوين يك استراتژي براي آن اهداف و اندازه گيري نتايج مد نظر مي باشد .

برنامه ريزي استراژيك را برنامه ريزي در رابطه با اهداف بلند مدت سازمان و انتخاب فعاليت لازم براي تحقق آن مي توان بيان نمود.

 

تعريف جامع برنامه ريزي

 

برنامه ريزي به آن دسته از اقداماتي عنوان مي شود كه مشتمل بر پيش بيني اهداف و اقدامات براي رويارويي با تغييرات و مواجه شدن با عوامل نامطمئن از طريق تنظيم عمليات آينده است هدف اساسي برنامه ريزي تقليل ميزان قبول خطر نسبت به اتفاقات احتمالي و اتخاذ تدابير هماهنگ براي دستيابي به موفقيت هاي سازماني است .

 

برنامه ريزي بلند مدت و برنامه ريزي استراتژي

 

هدف از برنامه ريزي بلند مدت بيشتر كنترل عمليات است در حالي كه برنامه ريزي استراتژيك تغيير فعاليتها براي حداكثر استفاده از فرصت هاي محيطي را دنبال مي كند كه به شرح زير قابل مطرح مي باشد

• برنامه ريزي استراتژيك بيش از برنامه ريزي بلند مدت آينده مدار است
• برنامه ريزي استراتژيك بايد پاسخگوئي فعاليتهاي سازماني در قبال تغييرات محيط باشد
• برنامه ريزي استراتژيك بيشتر از برنامه ريزي بلند مدت بر ارزيابي محيط داخل و خارج سازمان تاكيد دارد.
• برنامه ريزي استراتژيك يك فعاليت پيچيده بوده و مستلزم مشاركت مديران تمام سطوح سازماني مي باشد .

 

ويژگيهاي يك برنامه ريزي استراتژيك

 

برنامه ريزي استراتژيك نگاه به آينده دارد و متمركز بر آينده پيش بيني شده در سازمان مي نمايد به گونه اي كه درسالهاي آينده چه تفاوتي با كنون خواهد داشت و غالباً درصدد خلق آينده سازمان بر مبناي احتمال ايجاد درخواستهاي سازمان ميباشد .و اصولاً برنامه ريزي استراتژيك بر مبناي تجزيه و تحليل اتفاقات پيش بيني شده براي گزينه هاي آينده استوار بوده و مبناي تجزيه و تحليل داده هاي داخلي و خارجي ميباشد .

بطور كلي برنامه ريزي استراتژيك داراي انعطاف بوده و متمايل به ايجاد تصويري بزرگ از آينده سازمان ميباشد ، برنامه ريزي استراتژيك ، سازمان را با محيطش تطبيق مي دهد و زمينه اي براي دسترسي به اهداف ايجاد مي نمايد محيط داخلي و خارجي و پتانسيل هاي سازمان در آن چارچوب مي تواند به مزيت رقابتي دست يابد و بنابراين سازمان را قادر مي سازد تا به اتفاق ها و چالشها و فرصتهاي بوجود آمده از طريق چارچوبي از بينش و ماموريت ايجاد شده توسط فرآيند برنامه ريزي استراتژيك پاسخ دهد ،در عين حال اينگونه برنامه ريزي فرآيندي نظري و كيفي است و داده هاي نرم مانند تجربه ها ، نيت ها و ايده هاي موجود روزانه سازمان را تركيب مي كند و در راستاي ارائه يك بينش و هدف سازماني روشن عمل مي نمايد .

از طرفي به سازمان اجازه تمركز مي دهد و فرآيندي پويا و مستمر از فعاليت هاي خود تحليلي بوجود مي آورد علاوه بر اين فرآيند يادگيري مستمر ، درجريان و گفتگوي مستمر ، درجريان و گفتگوي سازماني است كه به فراتر از دسترسي به يك سري اهداف از پيش تعيين شده توسعه مي يابد و روشي كه يك سازمان فكر و عمل مي كند را تغيير داده و يك سازمان يادگيرنده بوجود مي آورد ، در يك جمع بندي ساده يك برنامه ريزي استراتژيك مي تواند عملكرد را بهبود بخشد ، اعضاي يك سازمان را كه در كليه كارهاي وظيفه اي ثابت و چالش هاي روزانه ، سردرگم هستند و ممكن است اهداف سازمان را گم نمايند هماهنگ و يك سو مي نمايد و همكاري

بين اعضاي يك سازمان وقتي با مفروضات مشتركي نسبت به اهداف مشترك باشد بسيار موثر و اثر بخش مي شود و در نهايت اينكه يك برنامه ريزي استراتژيك موفقيت آميز داراي عملكرد بوده و ضمن بينش مشترك بين ارزش ها يك فرآيند همگاني و مشاركتي را به وجود مي آورد كه مديران نسبت به آن احساس مالكيت دارند و بعنوان يك ابزار كليدي از آن استفاده مي نمايند

برخي نظرات بر اين باور بوده كه برنامه ريزي استراتژيك سه ويژگي را دارا مي باشد.

• برنامه ريزي از مواردي است كه مابيش از هركار آنرا انجام مي دهيم يعني تصميم گيري بر پيش بيني مي باشد .
• برنامه ريزي هنگامي صورت مي گيريد كه موقعيتي كه سازمان تمايل در آينده دارد با آن دست يابد و در حقيقت با مجموعه اي از تصميم گيريها مواجه مي باشد
• برنامه ريزي فرآيندي است كه در جهت ايجاد يك و يا چند موقعيت جهت آينده سوق داده شده تا بطور دلخواه اتفاق افتد
• برنامه ريزي منعكس كننده ارزشهاي حاكم بر جامعه ، توجه به سئوال و نياز اصلي و اساسي سازمان ، تعيين چارچوبي براي برنامه ريزي و تصميم گيري مديريت و ديد دراز مدت وتوجه به افق هاي دور تر سازمان ، ايجا د پيوستگي و انجام در عمليات و اقدامات سازمان در دوره هاي زماني طولاني ، فراگيري برنامه ريزي عملياتي سازمان و آموزشهاي لازم و جهت بخشي با آنان مي باشد.

 

راهكارهاي استراتژيك

 

راهكارهاي استراتژيك را ميتوان موارد مشروحه زير را تلقي نمود

• قاعده روي
• قاعده شكني

تفكر استراتژيك بروشورهاي زير ايجاد مي شود

• كشف نياز نهفته ، اساس نوآوري در كسب و كار است
• بازخورد و يادگيري از باز خورد
• خلق چشم انداز
• پياده سازي در عمل

       5-الگوي تفكر استراتژيك

كه الگوي تفكر استراتژيك داراي پنج ويژگي زير را دارا ميباشد

• نگرش سيستمي
• تمركز برهدف
• فرصت جويي هوشمندانه
• تفكر در زمان
• زمينه سازي

 

استراتژي سازمان ومديريت عملكرد

 

سازمانها با هم رقيب بوده و در رقابت سازماني پيروز مي شود كه استراتژي مناسبي اتخاذ نموده و در طول رقابت با توجه به تغيير شرايط محيط و رقيب و قواعد ، مناسب بودن راهبرد ها و برنامه هاي خود را براي ادامه رقابت بررسي كند و در صورت نياز آنها را بازبيني و بازنگري نمايد ارزيابي در حوزه مديريت عملكرد كه در طول مدت زمان كوتـاه مي توان از آن بهره برد امروزه به روشي براي مديريت استراتژي تبديل شده و هرچه وابستگي سازمانها به سرمايه هاي نامشهود رو به افزايش مي گذارد روش ارزيابي به ابزاري براي كنترل راهبرد ها و عملكرد ها در سازمان ها تبديل مي گردد بررسيها در ايران نشان مي دهد كه حدود 80% از سازمان ها در ايران صرفاً به مرحله تدوين و اتخاذ استراتژي ها در قالب جزوات زيبا و مقالات بسنده نمود و كمتر از حدود 20% ديگر فرصت و جرات اجراي راهبرد ها و برنامه ها ي تدوين شده را مي يابند سازمانهاي نوع اول پس از تدوين برنامه هاي خويش با شكست مواجه مي شوند كه عمده دلايل ناكافي اين سازمانها با توجه به محدوديت و موانع به شرح زير است

• مانع مربوط به عدم انتقال استراتژي
• مانع مربوط به عدم همسوئي كاركنان با استراتژي
• مانع مربوط به عدم تعهد و همراهي مديران ارشد با استراتژي
• مانع مربوط به عدم تخصيص منابع لازم با استراتژي

سيستمهاي سنتي ارزيابي عملكرد عمدتاً متكي بر سنجش هاي مالي بوده و در عصر اقتصاد صنعتي كارآمدي باشند اما در عصر اقتصاد دانش محـور و فن آوري اطلاعات كنوني ارزش آفريني سازمانها در حوزه هاي مختلف عملكرد تنها متكي بر دارايي هاي مشهود آنها نيست ،روشهاي سنتي ارزيابي عملكرد عمدتاً داراي نارسائي هاي مشروحه زير مي باشند

• مبتني بر معيارهاي مالي سنجش عملكرد بوده و تك بعدي مي باشند
• ارزيابي ها اتكاي زيادي به اطلاعات مالي داشته و متغيرهاي مهمي چون دانش كيفيت ، رضايت مشتري ، نو اوري و خلاقيت ، منابع انساني و غيره را در نظر نمي گيرند
• ارزيابي ها در اين سبك مبتني بر اطلاعات گذشته و تاريخي مي باشند

به نظر مي رسد موفقيت سازمانها در ميزان ارزش و منافعي كه سازمان به ذينفعان عرضه نموده و توانمندي سازمان در انتقال اين ارزش ها و منافع در كوتاه مدت و بلند مدت در داخل و خارج از سازمان مي باشد

ارزيابي عملكرد با استراتژي هاي سازمان به شاخص هاي عملكرد قابل اندازه گيري مي باشد و شكاف بين ماموريت و راهبرد ها ي سازمان را با سطح عمليات و وظايف كاركنان پر مي نمايد و بدينگونه فرآيند هاي سازمان در جهت استراتژي ها همسو شده و منابع به صورت بهينه به برنامه ها تخصيص مي يابد و همه اينها به معناي بهبود اثر بخشي سبك مديريت سازمان است و چهار مفهوم را متجلي مي نمايد

• توازن بين ارزشهاي مورد نظر ذينفعان با عوامل ايجاد و انتقال اين ارزشها
• توازن بين معيارهاي مالي و غير مالي در ارزيابي عملكرد
• توازن در نگرش كوتاه مدت و بلند مدت سازمان
• توازن بين عوامل درون سازماني و برون سازماني

با توجه به اين نكته ضروري است كه تعداد نگاه ها با توجه به نوع كسب و كار هر سازماني در تحقق اهداف استراتژيك مي تواند متفاوت باشد و البته بهبود كليه موارد نيز مي بايستي مد نظر قرار گيرد، همچنين وجود روابط علت و معلولي بين نگرش در تحقق اهداف استراتژيك سازمان امري بديهي است بدينگونه كه فرا گرفتن و رشد محرك خلاقيت و نواوري و بهبود در بين كاركنان سازمان به وجود مي آيد و موجب ارتقاي سطح كيفيت محصولات و خدمات با ارزش نزد مشتري خواهند شد و در نهايت استمرار اين امر رضايت مندي در مشتريان براي سازمان رقم مي خورد به عبارت ديگر تحريك توانمند سازي در سازمان از نتايج مورد انتظار مي باشد

براي طرح يك برنامه ريزي استراتژيك مي توان سه گام اساسي را در نظر گرفت و براساس آن طرح استراتژيك را برنامه ريزي و اجرا نمود

• موضوع خود را بعنوان يك سازمان مشخص نمائيم كه در حال حاضر كجا هستيم

2- در آيند در نظر داريم چه موضوعي داشته و به كجا بايد برويم

3- براي رسيد ن به اهداف يك رويكرد بنا كنيم و آنرا را به مرحله اجراء در بياوريم .

در گام اول وقت كمي صرف برنامه ريزي شده و بعبارتي در اين گام برنامه ريزي نقش عمده نداشته و فقط جايگاه وضعيت كنوني سازمان مشخص مي شود كه در ابتداي كار در كجا قرارداريم

در گام دوم : برنامه ريزي نقش مهمي دارد اما كيفيت تصميمات براي كاميابي برنامه ريزي استراتژيك تاثير بسزا دارد

در گام سوم : در خلال اين گام گروه استراتژي ها را براي تحقق چشم انداز تدوين مي نمايد و در طول اجراي اين مرحله گروه طراحي تاكتيكي را آغاز نموده كه به تحقق طراحي استراتژيك كمك خواهد نمود.

 

ماموريت

 

بيانيه ماموريت سازمان كه به موجب آن هم سازمان از سازمان ديگر متمايز مي شود و آن بيان كننده علت وجودي سازمان مي باشد هر ماموريت سازمان داراي ويژگيهاي زير مي باشد

• سازمان را بدان گونه كه هست و آنچه درنظر دارد مي توان معرفي نمود
• به اندازه ي محدود بوده باشد كه بعضي از فعاليتها ي مخاطره آميز را حذف نمايند و بدان اندازه گسترده و وسيع بوده كه نويد رشد خلاق و نوآوري را بدهد
• سازمان را از ساير سازمانها متمايز مي نمايد
• بعنوان چارچوبي عمل كند كه بتوان بدان وسيله فعاليتهاي كنوني و آينده را ارزيابي نمايد
• به حد كافي واضح و آشكار باشد تا همه اعضاي سازمان بتوانند آن را درك نمايند .

 

اجزاي تشكيل دهنده ماموريت سازمان

 

اجزاي تشكيل دهنده ماموريت سازمان شامل موارد زير مي باشد

• مشتريان كه كاركنان سازمان و سازمان در برابر آن مسئول مي باشد
• محصولات يا خدمات و كالائي كه در سازمان توليد مي شود
• بازار ها كه محل عرضه كالاو خدمات مي باشد
• فن آوري شامل فعاليتهائي كه سازمان در زمينه اطلاعات ، آموزش و استفاده از تكنولوژي هاي جديد مي نمايد
• توجه به بقاء رشد و سود آوري كه عمر سازمانها طولاني و سودآوري نيز با افزايش روبرو باشد
• فلسفه
• ويژگيهاي ممتاز
• توجه به تصور مردم
• توجه به كاركنان

 

تدوين بيانيه ماموريت سازمان

 

آنچه يك سازمان وظيفه انجام آنرا دارد در آن زمينه براي تدوين استراتژي ها بر مبناي ثبات تري دست پيدا نمايد و نيازهائي كه سازمان در صدد تامين آن بر مي آيد مي تواند بر اساس آن ماموريت سازمان را به صورت بيانيه مطرح نمايد .

 

ماموريت سازمان در برنامه ريزي استراتژيك

 

تعريف ماموريت سارمان مي تواند آنقدر مهم باشد كه سرنوشت سازمان را تعيين مي نمايد چنانچه ماموريت كلي و مبهم كه حاوي و حامل معني مشخصي نباشد و صرفا جنبه تبليغاتي عمومي داشته باشد و از ايده آل سخن گويد اين ماموريت فاقد كارائي مي باشد به عقيده پيتر دراكر عدم وجود يك فلسفه وجودي تنها مهمترين علت شكست هاي بازرگاني در سازمانهاست .

ماموريت شامل تعريف روشني از دانه فعلي و مورد انتظار كسب و كار در چند سال آينه مي باشد ماموريت نشان دهنده همه نوع كسب و كاري است كه سازمان در آن فعاليت مي نمايد اعضاي سازمان بدون داشتن چشم انداز موقعيت از چگونگي تحقق رسالت سازمان آگاهي نخواهد داشت به بيان ديگر رسالت هدف سازمان و يا اينكه چرا سازمان وظايفي را انجام مي دهـد مشخص مي نمايد

در اين زمينه تعيين اهداف استراتژيك ، تعيين شاخص هاي مناسب براي ارزيابي تحقق استراتژيك ، تعيين اهداف كمي براي هر يك ازشاخص ها ، تعيين برنامه ها و اقدامات اجرائي جهت تحقق كمي ضروري مي باشد بهر حال اين امر موجب بهبود دارائي ها ي نا مشهود نيز خواهد شد بطور كلي در بررسي موضوع مي توان به پنج اصل در ارزيابي مديريت عملكرد و استراتژي سازماني رسيد كه قابل توجه مي باشد

اصل اول – بسيج هماهنگي سازمان براي تحول توسط رهبران

اصل دوم –توجه به استراتژي به اصطلاحات و برنامه عملياتي

اصل سوم –همسو سازي تمامي سازمان شامل افراد ، منابع ، برنامه ها و غيره با استراتژي

اصل چهارم – تبديل استراتژي به وظيفه روزانه همه كاركنان و مديران

اصل پنجم –تبديل استراتژي به يك فرآيند مستمر

استراتژي سازمان رااز دو ديدگاه دروني و بيروني نيز مي توان مورد بررسي قرارداد كه پس از تحليل موقعيت دروني و خارجي سازمان با چهار استراتژي مواجه مي شود 1- تهاجمي 2- رقابتي 3- تدافعي 4- محافظه كارانه مي باشد ، موقعيت دروني سازمان با دو قدرت مالي ومزيت رقابتي ارزيابي مي گردد و موقعيت بيروني سازماني با دو شاخص ثبات محيط و قدرت كسب و كار ارزيابي مي گردد.

 

تاريخچه استراتژي

 

استراتژي بعنوان مقوله كهن در علوم و فنون نظامي ، مفهومي كم و بيش شناخته شده دارد استراتژي از واژه اي يوناني با معناي ژنرال ارتش مشتق شده و استراتژيست هاي سازمان نيز حكم ژنرال سازمان را دارند اوايل قرن بيستم اين مفهوم كاربرد وسيع تري يافت و حيطه هاي نويني را پيدا نمود و به مرور زمان به موزه مديريت نيز راه يافت تدوين استراتژي نيازمند تفكر استراتژيك بوده كه با توسعه تحقيقات در اين زمينه نياز به بهره گيري از انديشمندان ساير حوزه ها همچون فلسفه ، روانشناسي ، سياست ، اقتصاد و جامعه شناسي احساس مي شوند .

 

استراتژي

براي دستيابي به اهداف نهائي در سازمانها به منظور رقابت با ساير سازمانها بايد از استراتژي بهره گرفت استراتژي منطق تجاري را براي سازمان به ارمغان مي آورد اگر هدف اينست كه سازما ن بهبود پيدا نمايند و عملكرد مطلوبي داشته باشند بايد استراتژي را به گونه اي طراحي نمايند كه سازمان را به سوي بهترين شدن ، هدايت نمايد اگر هدف سازمان ثروت سازي است بايد استراتژي را به گونه اي تدوين نمود كه سازمان را به سمت سود بيشتر در رقابت با ساير سازمان رهنمون سازد استراتژي معرف كسب و كاري است كه شركت قرار است در قالب آن رقابت نمايد بايد به استانداردهاي رفتاري نيز عمل نمود چنانچه هدف استراتژي در عمل و اجراء نمود پيدا ننمايد صرفاً در حد هدف باقي بماند هيچ فايده اي نخواهد داشت براي آنكه به توان استراتژي و هدف را در قالب عمل استفاده نمايند مي بايستي ابتدا استانداردهاي رفتاري خاصي را تعيين نمود .

 

استراتژي ارزش ها و رفتار سازماني

 

ارزش ها براي رفتار سازماني منطقي را ايجاد مي نمايد منطقي كه زير بناي استراتژي مي باشد منطق تجاري كه در سمت چپ مغزجاي دارد با استراتژي در رابطه مي باشد و با استفاده از اين منطقه مي توان رفتار سازماني را به گونه اي طراحي نمود كه سازمانها بتوانند در بازار به خوبي به رقابت به پردازد منطق احساسي ، اخلاقي و معنوي دو سمت راست مغز جاي دارد منطق اخلاقي زير بناي ارزش ها مي باشد آنچه از رفتار سازماني با اخلاق مربوط مي باشد ريشه در اين منطق دارد و اصولاً طريقه مناسب برخورد با افراد شيوه صحيح رفتار در جامعه ماموريت به اهداف كلي مي باشد كه با يك هدف كلي مشترك به يكديگر پيوند مي خورند براي كسب و كار سه استراتژي وجود دارد

• استراتژي سهامدار كه بر پايه حقوق مالكيت سهامداران شكل مي گيرد
• استراتژي مديريتي كه بر اساس آن مديران حق انجام هر كاري را براي دستيابي به نتيجه نهائي دارند
• استراتژي سهامداران محدود كه بر حسب رضايت صرفاً دو يا سه گروه از سهامداران تاكيد دارد

اهميت استراتژي و هدف كلي در ادبيات رهبري به خوبي نمايان است بسياري از نظريه هاي رهبري نيز در اين زمينه اتفاق نظر دارند انتخاب يك هدف از ميان ساير اهداف از مهمترين وظايف يك مدير به شمار مي رود بايد اهداف كلي را با استراتژي ربط داده و ارزشها را در تدوين استراتژي دخالت دهند به هرحال حلقه استراتژي در سازمانها ارزش ها مي باشد حلقه اي كه منطق تجاري را با منطق اخلاقي را به يكديگر پيوند مي دهند

استراتژي تهاجمي

 

نشانگر اينست كه سازمان در بهترين شرايط عملكردي قرارداشته و اين توانائي را دارد تا با بكار گيري نقاط قوت خود ، حداكثر استفاده را از فرصت هاي خود برده و نقاط ضعف را از بين ببرد و جلوي تهديدهاي بيروني را نيز بگيرد و در چنين شرايطي استراتژيهاي نظير تمركز ، تنوع ، يكپارچگي و سايرموارد اتخاذ مي شوند

 

استراتژي محافظه كارانه

در اين استراتژي سازمان مجبور است تا ضمن حفظ نقاط قوت كليدي از قرار گيري در شرايط با ريسك بالا خودداري كند، در چنين شرايطي استراتژي هائي نظير بهره وري ، افزايش خدمات و ساير موارد مورد استفاده قرار مي گيرد

 

 

استراتژيك تدافعي

 

در اين استراتژي سازمان بايد نقاط ضعف خود را برطرف نموده و جلوي تهديدهاي بيروني را نيز بگيرد استراتژي هاي تدافعي را مي توان در اصلاح فرآيند ها و بهينه سازي فعاليتها ، رهبري هزينه ، پيمان سپاري و غيره عنوان نمود

 

استراتژي رقابتي

 

نشانگر اين است كه يك سازمان بايد ضمن حفظ نقاط قوت خود از استراتژي هاي تركيبي ويكپارچه نظير نفوذ در بازار ، توسعه خدمات توسعه محصول و ايجاد شراكت هاي سازماني و غيره را استفاده مي كند

جوهره هر استراتژي تشخيص فرصتهاي اصلي و تمركز منابع سازمان بر آنهاست و اين مفهوم خواه يا ناخواه موضوعات استراتژيك را در كانون توجه و محور اقدامات سازمان قرار مي دهد. در سازمانها معمولاً در كنار استراتژي اصلي استراتژي هاي ديگري هم وجود دارد كه با مجموعه اي از ارتباطات مفهومي ، استراتژي يكپارچه سازمان را شكل مي دهد . با بررسي استراتژي اصلي و با بررسي استراتژي هاي فرعي و ارتباطات بين آنها معني دار مي شود ملاحظه استراتژي شكست خورده به راستي تاسف آور بوده و هيچ چيز به اندازه يك استراتژي شكست خورده آموزنده نيست استراتژي هاي اصلي و غير اصلي به همراه مجموعه اي از ارتباطات مفهومي ، استراتژي يكپارچه سازمان را تشكيل مي دهند و دستيابي به يك جايگاه مستحكم جهاني نيازمند فعاليتهاي تحقيق و توسعه بوده و تمركز بر يك كسب و كار محوري عامل عمده موفقيت سازمان مي باشد .

استراتژي فعاليتهاي تحقيقاتي يك استراتژي بالقوه كار ساز و اثر بخش است بسياري از سازمانهاي نام آور امروزه فعاليت خود را به يك نوآوري آغاز مي نمايند و يكباره سازمان خود را ارتقاء مي دهند. استراتژي يك سازمان زائيده نظام راهبري آن بوده و مشكلات استراتژي نيز بايد در مسائل راهبري ريشه يابي شود با اين نگاه بررسيهاي ما به نظام راهبري موجب حل مشكلات سازمانها مي شود. سازمانهاي زيادي نيز تا امروزه قرباني استراتژي تنوع گرائي بي منطق شده اند .سازمانها متولد مي شوند و در بستر كسب و كار خود سير تكاملي مي پيماند دوران بلوغ و كمال يافتگي قله اي است كه چنانچه با استراتژي مناسبي همراه نباشد سر آغاز ركود و اضمحلال سازمان نيز رقم خواهد خورد ، سازمانهاي متعددي نيز وجود دارند كه به علت استفاده از استراتژيهاي موفقيت ساز ديروز دچار سر درگمي و بحران گرديده اند انتصاب مديران قوي و بنيان گذار ، مستعد ترين افراد براي رفع بيماري اين سازمان ها توصيه مي شود .

استراتژي رقابتي هر خلق برتر براي يك سازمان مي باشد كه بايد به اين توجه داشت كه :

• چه كساني مشتريان موردنظر سازمان هستند .
• سازمان براي مشتريان موردنظر چه كالا و خدماتي را عرضه مي نمايند .
• سازمان چگونه اين كالا و خدمات را عرضه مي نمايد .

يك سازمان براي موفقيت مي بايستي از ميان مشتريان و محصولات بالقوه بي شمار مناسب ترين آنان را برگزيده و سپس محصولات خود را بنحو برتري نسبت به رقيب عرضه نمايد سازمان بايد مرز فعاليت خود را در بازار تعيين ، مشتريان خود را انتخاب نموده و ارزشي را كه مي خواهد در قالب كالا وخدمات براي آنان بيافريند مشخص نمايد در اين رابطه مرزهايي وجود دارد

1- محدود نمودن انواع كالا به چند محصول خاص   2- محدود نمودن انواع مشتريان به گروه خاصي از مشتريان 3- تعيين چگونگي عرضه كالا به مشتري است

استراتژي اثر بخشي خود را از قواعد رقابت مي ستاند و براي يك استراتژي اثر بخش بايد قواعد رقابت را بدرستي شناخت لذا بايد زمينه اي را فراهم نمود كه رفتار محيط رقابتي را تئوري ريزي نمود توصيه مي شود كه چنانچه مزيت رقابتي نداريد رقابت ننمائيد.

براي تعيين استراتژي رقابتي ضرورت استفاده از نيروهاي رقابتي ، زنجيره ارزش و استراتژي هاي عمومي براي تحليل بازار و تعيين استراتژي رقابتي الزامي ميباشد لذا يك سلسله مراحل براي انتخاب و تدوين و درنهايت پياده سازي استراتژي رقابتي انجام مي شود

الف : شناسايي صفت و ساختار آن

اولين گامي كه مديران در مسير مزيت رقابتي بايد بردارند شناسايي ساختارصنعتي است كه سازمان شان در آن به فعاليت مي پردازد در هر صنعت گروههايي از مشتريان با نيازهاي مشترك وجود دارند كه از محصولات آن صنعت بهره مند مي شوند در همان صنعت ، گروه جداگانه اي از رقباي توليد كننده محصول يا خدمت وجود دارند كه در جهت برآورده ساختن نيازهاي مشتري با هم رقابت مي نمايند يك صنعت جدا جايي است كه رقبا بايد با تكيه بر مزيت هاي رقابتي با يكديگر رقابت مي نمايند بنابر اين در هر صنعت سه عنصر اساسي مشتريان ، توليد كنندگان و رقابت وجود دارد . از ساختار صنعت مي توان به ماهيت و مزيت رقابتي در فضاي آن پي برد تحليل ساختار صنعت و شناخت روند تغييرات آن در كليه ابعاد اهميت ويژه اي دارد ساختار صنعت براساس پنج نيروي رقابتي استوار است

• رقباي جديد بخشي از ظرفيت صنعت را به تسخير خود در مي آورند ازطريق فعاليتهاي خود سود لازم را بدست مي آورند بدين ترتيب سازمان بخشي از بازار از دست مي دهد
• خريداران قدرت مند بر قيمتها اعمال فشار مي كنند و موجب كاهش سود مي شوند
• تامين كنندگان قدرتمند بر هزينه ها اعمال فشار نموده و سود را به جيب خود مي زنند
• رقابت شديد منجر به كاهش سود شده و براي فروش و توسعه محصول نياز به تبليغات فراوان و سرمايه گذاراي كلان در بخش تحقيق و توسعه ميباشد
• محصولات جايگزين قيمت محصولات قديمي را كاهش مي دهد

پنج نيروي رقابتي ياد شده اهميتي ويژه اي دارند زيرا ايجاد توازن ميان آنها در تعيين سود بلند مدت موثر بوده و تحليل مستمر آنها براي بقاء در هر صنعتي الزامي ميباشد .

 

بررسي عوامل داخلي و خارجي سازمان

 

هدف از بررسي عوامل داخلي شناسايي نقاط ضعف و قوت سازمان و همچنين ظرفيت سازمان براي پاسخگوئي به مشكلات آينده بوده كه آنرا مورد ارزيابي قرار مي دهد بعبارت ديگر ارزيابي محيط داخلي شامل ارزيابي موقعيت يك سازمان ، سنجش شناسايي ومشكلات و توان بالقوه آن ميباشد .

هدف از بررسي عوامل داخلي و خارجي سازمان فرصت هايي كه مي توان ازآنها بهره برداري نمود وتهديداتي را كه مي توان از آنها پرهيز نموده يك فرصت نهايي تهيه گردد به بيان ديگر هدف شناسايي متغييرهاي اصلي است كه سازمان بايد در برابر آنها واكنش عملي نشان داد .

 

مولفه هاي موفقيت استراتژي

 

براي موفقيت استراتژي در سازمانها مي بايستي به مولفه هاي زير توجه نمود .

• استراتژي بايد با شرايط موجوددر محيط رقابتي سازگار باشد
• تعقيب فرصت هاي بازار بايد براساس قوت هاي داخلي سازمان انتخاب شود نه صرفاً با توجه به وجود اين فرصت ها
• استراتژي بايد با دقت اجراء شود

 

فرآيند برنامه ريزي استراتژيك

 

تاثير برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي امروزي بركسي پوشيده نيست . برنامه ريزي استراتژيك را كوششي نظام يافته براي اجراي استراتژي هاي اصلي سازمان و بكارگيري آن در جهت تحقق مقاصد سازمان مي دانند كه اهداف سازمان را با توجه به رسالت آن تعيين و از طريق مطالعات محيطي و فرصت ها و تهديد ها و نقاط ضعف و قوت سازمان را شناسائي نموده تا به اهداف واقع بينانه تري رسيده و تعيين و به اجراء در آورد. برنامه ريزي استراتژيك عوامل اساسي خطر آفرين محيطي را تحليل نموده و راه حلهائي كه با احتمال بيشتر براي رسيدن به اهداف مناسب تر ارائه مي نمايد به عبارتي برنامه ريزي استراتژيك فرايند تعيين اهداف سازمان و اتخاذ تصميم درباره طرحهاي جامع عملياتي و اجرائي براي تحقق آن اهداف مي باشد . برنامه ريزي استراتژيك بيانگر قدرت خلاقيت مديران و ساختن اينده بوده كه مديران از طريق برنامه ريزي استراتژيك به امر آينده سازي مي پردازند. كاربرد برنامه ريزي توسعه منابع انساني را مي طلبد كه موجب يك تحول در بهبود توسعه سازمان بايد آنرا بر شمرد

الگوي برنامه ريزي استراتژيك كه فرايند آن مورد بررسي قرار مي گيرد داراي هشت مرحله بوده و اين الگو نسبت به ساير الگوها فهرست مناسبي از فعاليتهاي سازمان را تهيه مي نمايد كه مجموعه اين فعاليتها ارائه يك برنامه ريزي استراتژيك راممكن مي سازد مراحل فرآيند مورد نظر به شرح زير مي باشد

• آغاز فرآيند برنامه ريزي استراتژيك و حصول توافق در رابطه با آن
• تعيين و شناسائي دستور سازماني
• روشن شدن ماموريت و رسالت و ارزشهاي سازماني
• ارزيابي محيط خارجي ، فرصت ها و تهديدها
• ارزيابي محيط داخلي نقاط ضعف و قوت ها
• شناسائي مسائل استراتژيكي كه سازمان را به آن مواجه ساخته است
• تنظيم استراتژي ها براي ماموريت مسائل استراتژيك در سازمان
• برقراري ديدگاه و افق سازماني كار ساز براي آينده

پس از اجراي هشت مرحله فوق نتيجه گيري و ارزيابي انجام مي گيرد بايد توجه داشت كه نتيجه گيري و ارزشيابي در هر مرحله از فرآيند به موقع صورت پذيرد

مرحله اول: آغاز فرايند برنامه ريزي استراتژيك و حصول توافق بر آن هدف از اين مرحله گفتگو و جلب حمايت تصميم گيرندگان كليدي و رهبران فكري به منظور موفقيت برنامه ريزي از سازمان هستند، توافق به دست آمده باشد . بايد تلاشها مراحل مرجع درطول فرآيند و زمان بندي گزارشات و نقش وظايف اعضاء را در برگيرد

مرحله دوم :تعيين و شناسائي دستورسازماني كه شامل دستورات رسمي و غير رسمي كه بر عهده سازمان گذاشته شده مي باشد در اين رابطه بايد هائي كه سازمان با ان روبرو مي باشد مطرح بوده كه چه كارهائي انجام گيرد و چه كارهائي انجام نگيرد

مرحله سوم :روشن ساختن رسالت و ماموريت و ارزشهاي سازماني كه تعيين ماموريت و علت وجودي سازمان مشخص شدن و بطور كلي چرا سازمان بوجود آمده و براي تحقق و انجام چه كاري تلاش مي كند حائز اهميت مي باشد . تعيين اهداف ، مذاكرات و بهره وري فعاليتها و توجه به تضادهاي درون سازمان ، تجزيه و تحليل از ذينفعان اعم از فرد ، گروه يا سازماني ديگر كه مي تواند بر منافع و يا برو نداد سازمان تاثير گذارد مانند شهروندان ، ماليات دهندگان ،اتحاديه ها ، احزاب ، ارباب رجوع ، كاركنان ، پيمانكاران و تامين كنندگان مالي را لحاظ نمود .

مرحله چهارم : تيم برنامه ريزي بايد بتواند فرصت ها و تهديدها را بخوبي شناسايي و تعيين نمايد مطالعه محيط خارجي و ارزيابي آن بدين جهت انجام مي گيرد كه ما از فضائي كه در آن هستيم آگاهي يابيم و تلاش نمائيم يقينا چنانچه محيط بيرون تاثيري نداشت مهم نبود لذا شناخت عوامل تاثير گذار خارجي بسيار مهم است .

مرحله پنجم : ارزيابي محيط داخلي كه معمولاً سازمانها اطلاعات زيادي در رابطه با مسائل درون داد خويش داشته اما در رابطه با استراتژي جاري خود بصورت كلي و چه بر مبناي كاركرد نظر مشخص ندارند براي شناخت داخل سازمان بايد از شرايط استراتژيك آن آگاه بود

مرحله ششم : مسائل و موضوعات استراتژيك بايد در نتيجه فعاليت بررسي محيطي ظاهر شوند و اين مسائل بايد با نقاط ضعف داخل سازمان تهديدات خارج سازمان و يا فرصتهاي آينده آن مدنظر قرارگيرد سازمان ممكن است خدمات و رويكردهاي جديدي در ارائه خدمات پيشنهاد نمايد و فهرست آنها بعنوان تشكيل دهنده مباني استراتژي هايي بكار گرفته شود كه بايد تنظيم و اجراء گردند.

مرحله هفتم : تنظيم و تدوين استراتژي كه گاهي طرح اجرايي ناميده مي شود مرحله اي است كه درآن مسائل استراتژيك استنتاج شده از مراحل قبلي بصورت اجرايي در مي آيد دراين مرحله استراتژي هايي براي تحقيق اهداف عيني منتخب تنظيم مي شوند و مي توان در عمل آنها را طرحهاي اجرايي كه نشان دهنده مراحل اصلي پاسخگوئي ها و منافع مورد نياز جهت تحقق اهداف عيني هستند تلقي نمود.

مرحله هشتم : يك استراتژي كارساز بايد با چند معيار مطابقت داشته باشد بايد ازنظر فني فايل اجراء و از نظر سياسي مورد قبول افراد كليدي سازمان و با فلسفه و ارزشهاي سازمان هماهنگ باشد. استراتژي كارساز بايد مسائل اخلاقي ، معنوي و قانوني را نيز رعايت نمايد.

در فرآيند برنامه ريزي استراتژيك ميتوان به نكات زير نيز توجه نمود .

• اتفاق نظر براي تلاش در جهت برنامه ريزي استراتژيك
• بررسي ، تشخيص و تعيين ماموريتها و تعهدات
• تدوين ، تنظيم و تبيين رسالتها و اهداف
• ارزيابي محيط بيروني
• ارزيابي محيط دروني
• تشخيص و تبيين مسائل استراتژيك
• تدوين و تنظيم استراتژي
• تشريح و توصيف موقعيت آتي سازمان
• اجراء و ارزيابي

 

برنامه ريزي استراتژي

 

برنامه ريزي استراتژيك متضمن همه اقداماتي است كه منجر به تعريف اهداف و تعيين استراتژيهاي مناسب براي دستيابي به آن اهداف براي كل سازمان ميباشد .

 

مزاياي برنامه ريزي استراتژيك

 

مزاياي برنامه ريزي استراتژيك بشرح زير ميباشد .

• برنامه ريزي استراتژيك هدايت كننده ميباشد و جهت مسير فعاليتها و عمليات سازمان را مشخص ساخته و بعنوان راهنماي سازمان عمل مي نمايد
• جهت گيري آينده ، اولويت ها را مشخص نمود و تصميمهاي امروز را در پرتو پيامدهاي آينده اتخاذ مي نمايد
• نقش هماهنگ كننده بين برنامه هاي عملياتي سازمان را انجام مي دهد و اقدامات واحدهاي مختلف را در يك مسير قرار مي دهد
• با اوضاع و شرايطي كه بسرعت دستخوش تغيير ميشوند به روش كارساز برخورد نموده و كار تيمي و تخصصي كارشناسي ايجاد مي نمايد
• با نگرش بلند مدت به پيش بيني آينده مي پردازد و ازاين رو اطلاعاتي را در خود دارد كه براي اقدامات دراز مدت مديران مفيد ميباشد
• پيش بيني استراتژيك در سراسر واحدهاي سازماني از جمله كليه سيستمهاي اداري ميسر بوده و بجاي اينكه عملي مكانيكي باشد نقش محوري افراد ، گروهها و نفوذ فرهنگ سازماني را به رسميت مي شناسد .

 

محدوديت برنامه ريزي استراتژيك

 

عليرغم مزاياي مطرح شده در بالا برخي از كارشناسان آنرا ناكارآمد دانسته و محدوديت هايي را در جهت كاربرد آن بشرح زير اعلام مي نمايند

• بالا بودن هزينه هايي كه جهت امر برنامه ريزي مورد نياز است و اغلب سازمانهاي كوچك امكان استفاده از آنرا پيدا نمي نمايند
• از نظر زماني اين نوع برنامه ريزي نياز به زمان طولاني داشته ، سازمانها براي برنامه ريزي بايد وقت زيادي را براي مراحل مختلف فرآيند را پشت سر هم بگذارند تا سيستم برنامه ريزي استراتژيك بتواند فعاليت خود را آغاز نمايد
• فرآيند برنامه ريزي بيش از آنچه بايد منطقي باشد طرح ذهني است و نمي تواند پويائيهاي اجتماعي ، سياسي كار در هر سازمان را لحاظ نمايد
• تصميم گيري در رابطه با ماموريت و اهداف همواره ساده نيست و ممكن است معنائي نداشته باشد
• از نظر تخصصي نياز به نيروي انساني متخصص داشته كه در دسترس همه سازمانها نيست
• عدم دسترسي سازمانها براي رسيدن به اطلاعات جامع و به موقع در محيط تحولات و رويدادهاي كلان محيطي
• عدم آشنائي مديران با مباحث مديريت استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك و عدم اعتماد آنها به برنامه ريزي استراتژيك ، هر چند كه برنامه ريزي استراتژيك داراي محدوديت ها و تنگناهائي مي باشد اما كاربرد صحيح آن توسط مديران متفكر مي توانند نتايج مثبتي را به همراه داشته باشد لذا چنانچه تمامي سرمايه ها و ابزار تكنيكي و مسائل موجود فني در سازمانها داراي ضعف باشد اما دانائي مديران در رده استراتژيك وجود داشته باشند در مدت كوتاهي سازمانها ، جامعه پويا و شكوفا مي گردد بنابراين در راه اجراي برنامه ريزي استراتژيك كاربرد آموزشهاي لازم در اين زمينه براي مديران ضروري مي باشد بطوريكه برنامه ريزي استراتژيك ديدگاه استراتژيك را در سازمان تقويت مي نمايد و سبب مي شود كه اعضا در محدوده زمان حال باقي نمانند و به افقهاي دور دست توجه نمايند در اين رابطه بينش مشتركي بين كاركنان سازمان به وجود مي آيد معهذا در اجراي برنامه مي بايستي توجه كافي به فرهنگ سازمان و شرايط فرهنگي محيط مبذول شود معهذا سازمانها بايد برنامه ريزي استراتژيك را گاهي در جهت رسيد به اهداف خود تلقي نمايند .

 

اهداف سازمان در برنامه ريزي استراتژيك

 

اهداف خواسته هاي مشخص تري هستند كه از ماموريت و بررسي محيطي ناشي مي شوند عناصر استراتژي مديريت رده بالاتر به اهداف پايين تر مي رسند در رابطه با اهداف ، ذكر اين نكته ضروري مي باشد كه زمان و منابع محدود است و اولويت بعدي اهداف اهميت بسيار ي مي يابد و در اين رابطه مصالحه بين سود دهي و سهم بازار يا سايراهداف بايد كاملا روشن باشد تا مهمترين اهداف سازماني بدست آيد .

 

 

 

      

 

 

 

اهداف گذشته و رشد سازمان

  

	ارزشهاي مديريت عالي

 

 

 

نمودار تعيين اهداف آينده سازان در برنامه ريزي استراتژيك

كاهش استراتژيك هزينه ها

 

اين عبارت كه مومن كسي است امروزش از ديروزش بهتر باشد همان بهبود مستمر است كه در دين مقدس اسلام وجود دارد متاسفانه رفتار ما به گونه اي است كه با ارزشها و سنتهاي خوب ايراني و اسلامي توجهي نداريم و عادت داريم شعارها و همچنين معرفي كالاهاي خارجي را در اولويت قرار دهيم استاندارد سازي ، هدف گذاري و كنترل در سيستمها مي تواند به سازمانها ومجموعه كاركنان آنها كمك نمايد كاهش استراتژيك هزينه ها به سه بخش باز مي گردد ، شركت كاركنان در بهبود وضعيت سازمانها : مشتري براي كاهش قيمت ، كاركنان براي انجام كار و اصلاح سيستم،تلقي مي شوند تعلق مي گيرد ضرورت حضور و بقاي سازمانها در بازار رقابتي ، به كار گيري سياستهاي خصوصي سازي و تغيير شرايط اقتصادي از توليد مداري به مشتري مداري ، توجه به رويكرد ، كاهش استراتژيك هزينه هاكه امري اجتناب ناپذير مي باشد بهر حال از دو طريق بهبود كارائي و بهره وري در سازمان به وجود مي آيد حركت هدفمند وهوشيارانه به سمت توسعه ، كه مي توان در مسير كاهش استراتژي هزينه قرار گيرد و در مسير حركت به سمت رويكرد كاهش استراتژيك هزينه ها زير ساختهاي حاكم بر واحدهاي سازماني وجامعه را در ابعاد مختلف مديريتي و نيز الگوهاي نگرشي را متحول نمود . مدير هر سازمان بايد با توجه به محدوديتها و شرايط اقتصادي حاكم بر كشور ، ضمن شناخت جامع وكامل از مجموعه خود با ايجاد الگوهائي جهت كاهش هزينه اقدام نمايد، ، موانع موجود براي كاهش استراتژيك هزينه ها از دو جنبه محيط درون و بيرون سازمانها قابل بررسي و تحقيق بوده و خواست مديريت سازمان با در اختيار داشتن يك سيستم اطلاعاتي قوي و تصميم ساز ، حمايت جدي از فرايند ، كاهش استراتژيك هزينه ها محسوب مي شوند متاسفانه در حال حاضر كشور ما و سازمانهاي موجود با بزرگترين چالش افزايش قيمت روبرو شده اند به ويژه شركتهاي خودور سازي كه خودرو هاي غير استاندارد با مصرف بالا توليدمي نمايد با افزايش قيمت فروش خودرو روبرو و مشتريان را نا راضي و كاهش خريد مواجه نموده اند به نظر نگارنده در شرايط كنوني لازم است مديريت هزينه ها در سازمانها كنترل نمايد براي اجراي راهكارهاي مختلف و به منظور كاهش استراتژيك هزينه نياز به يك عزم ملي و همكاري همگاني بوده تا اين عزم ملي در كشور به وجود نيايد نمي توان نسبت به كاهش هزينه هاي تو ليد و خدمات كشور اميدوار بود بايد زمينه اي به وجود آيد تا در سازمانها ي كشور با افزايش بهره وري در راندمان و توليد قيمت تمام شده هر واحد را با استفاده از تخصيص سهم كمتري از هزينه ها ثابت به واحد محصول قيمت تمام شده محصول را كاهش دهيم كاري كه امروزه كشور چين با يك ميليارد و سيصد ميليون نفر انجام داده است توليد كالا در سطوح بالاي ظرفيت چنانچه امكان فروش محصولات وجود داشته باشد به كاهش در هزينه هر واحد محصول منجر مي شودكه متاسفانه برخي از سازندگان كالا در كشور توجه چنداني بدان نمي نمايند به عبارتي يكي از راههاي انجام موثر كاهش هزينه ها استفاده از ظرفيت هاي موجود ، رفع گلوگاهها و افزايش راندمان و كارائي عملياتي بوده از طريق تصميم گيري راجع به موضوع كاهش هزينه ها تنها نيازمند آگاهي از اطلاعات گذشته نيست بلكه اساساً به اطلاعات مرتبط با هزينه هاي آتي سرو كار دارد و شناخت و آگاهي كامل از مفاهيم و طبقه بندي هاي گوناگون انواع هزينه ها، پيش شرط اوليه براي اجراي برنامه هاي كاهش هزينه به گونه اي موفقيت آميز است متاسفانه در كشور ما بسياري از سيستمهاي كنوني حسابداري صنعتي قادر به فراهم نمودن اطلاعات مورد نياز هزينه ها نيستند و عمدتاً براي فراهم آوردن هزينه هاي تاريخي به لحاظ تهيه صورتهاي مالي سالانه تاكيد دارند به هر حال طبق بررسي به عمل آمده فعاليت در سطوح پائين ظرفيت در حالي كه امكان فروش بيشتر محصولات وجود دارد هدر دادن امكانات ثابت سازمانها مي باشد كه متاسفانه در كشور ماكارخانجات سازنده كالا به اين امر توجهي ندارند انبوه سازي و مونتاژ كه در كشور ما رايج مي باشد فرآيند طولاني ايده تا محصول و نهايتاً عدم ريسك پذيري و قاطعيت از موانعي هستند كه هزينه ها را افزايش مي دهند لازم نيست ما در همه رشته ها ي تخصصي سرمايه گذاري نمائيم بلكه بهتر است در زمينه ها ئي كه استعداد و توان پيدا نمودن بازار در داخل و خارج از كشور را داشته وارد شويم بايد از فرآيند ها در جهت استراتژي كار و پشتيباني استفاده نمائيم متاسفانه در كشور ماتصميم گيري از راس هرم سازمانها اتفاق مي افتد و اين امر موجب هزينه هاي بالا مي شود تجارب سازمانهاي موفق مانند صا ايران و صنايع دفاع در زمان جنگ مي توانند نمونه و الگوي خوبي براي سازمانها ي مابه منظور كاهش استراتژيك هزينه باشند مهمترين مانع دستيابي به اهداف ،محدوديت قدرت تخيل خودمان مي باشد يكي از موانع اصلي براي كاهش استراتژيك هزينه ها باور اصلي مسئولان است كه باور ندارند هزينه ها ي توليدات در كشور ما در مقايسه با قيمتهاي جهاني بالاتر مي باشد به نظر مي رسد موضوع اساسي در بخش درون سازمانهاي ما از آموزش شروع و با آموزش نيز ختم شود ما مي توانيم مانند ژاپني ها و حتي بهتر از آنها عمل نمائيم فقط بايد قوه محركه لازم توسط دولت در سازمانهاي ما ايجاد شود . كاهش استراتژيك هزينه ها به سه بخش باز مي گردد كه در سازمانها براي بهبود آن و مشتري براي كاهش قيمت و كاركنان جهت انجام كار داشته و درچرخه توليد بايد به اين باور عمومي برسيم كه همه دست اندركاران از بي اعتمادي رها شده و كليه كارها و امورها و اهداف در سازمانها محقق شوند در حقيقت ما بايد نگرش خود را از جايگزيني واردات به توليد و صادرات كالاهاي غير نفتي معطوف نمائيم بايد توجه نموده كه قيمت بالا براي كيفيت پايين كالا در كشور جايز نمي باشد مشكل اساسي ما در بالا بودن قيمت تمام شده بكارگيري نامناسب منابع اعم از سرمايه ها ، نيروي كار و مواد خام مي باشد ازسوي ديگر نگاه استراتژيك بكاهش هزينه ها در يك سازمان بدون حضور در تجارت جهاني و توجه به نظام صحيح اقتصادي امكان پذير نمي باشد . نظام صنعت ما توسعه را در مصرف هر چه بيشتر مد نظر داشته و متاسفانه ضرورت استفاده بهينه از آنرا هيچ وقت مورد توجه قرار نداده است سازمانهاي توليدي ما با آگاهي از رفتارهاي مصرف كننده و توجه به توان آنان مي توانند منابع تامين شده از محيط را به صورت مصرف بهينه به كالاها و خدمات مناسب حال و نياز خريداران تبديل نمايند بنابراين سازمانهاي توليدي مي توانند با آگاهي همه جانبه از محدوديتهاي منابع و افزايش قيمت روزافزون آنها ، لزوم صرفه جويي و كاهش مقدار مصرف آنها را در واحد توليدي مد نظر قرار دهند .

معهذا چنانچه از عرضه رقابت خارج شويم نه تنها توسعه را بايد فراموش كنيم ، بلكه هيچ نوع چالشي هم نه در جهت كاهش هزينه ها و نه در جهت ارتقاي كيفيت نخواهيم داشت اگر امروزه بخش خصوصي تمايل به سرمايه گذاري در صنايع سرمايه بري را از خود نشان نمي دهد موضوع را از دو زاويه عدم امنيت و عدم كارايي و بازده كند سرمايه تحليل مي كند نقطه آغاز براي كاهش هزينه ها اين است كه مديران ارشد دولتي و سازمانهاي اقتصادي ما باور كنند كه هزينه توليد در كشور ما و در شركتهاي تحت مديريت آنان بالا ، متورم و پر از اتلاف است . كاهش هزينه ها يك مشكل جدي ، بنيادي و حياتي در كشور ماست و بهمين علت ضروري است كه يك كميته راهبري مقتدر و با مسئوليت در سازمانها ايجاد شده و مديريت هزينه را تا دستيابي به هزينه مطلوب بعهده گيرد كاهش هزينه ها در كشور ما بايد تبديل به يك جريان و نهضت همگاني ، هيجان انگيز ، نشاط آفرين و غرور آميز گردد ، دستيابي به هزينه و بهاي تمام شده مطلوب و هدف مند ، بسرعت امكان پذير نيست نقطه شروع براي كاهش هزينه اينست كه مديران ارشد دولتي و سازمانهاي اقتصادي ما باور كنند كه هزينه توليد در كشور ما و در شركتهاي تحت مديريت آنان بالا ، متورم و پر از اتلاف است و بايد در رفع آن چاره جويي نمايند .

 

طراحي استراتژي به كمك رايانه

 

استراتژي رويكردي پيچيده است و اين پيچيدگي نه تنها به ماهيت بي ساختار آن بلكه به ناشناخته بودن فرآيند ، خلاقيت و مهارتهاي ادراكي باز مي گردد فقدان مفاهيم استاندارد و يك الگوي همه پذير نيز به اين امر دامن زده است از بدو ظهور ايده تصميم گيري به كمك كامپيوتر تا به امروز طراحي برخي از الگوهاي بهره برداري و اهداف سازمانها از طريق رايانه امكان پذير شده است خصوصيات اصلي اين سيستم بشرح زير ميباشد.

• طراحي استراتژي توسط رايانه با استفاده از تكنولوژي ها و متدولوژي هاي پيشرفته بسيار مناسب صورت مي گيرد
• به تصميم گيري كمك مي نمايد اما جايگزين فرد تصميم گير نمي شود
• از پايگاههاي داده ها و اطلاعات مدلهاي تحليلي و محاسباتي و سيستم هاي خيره كننده درحل مسائل سازماني استفاده ميشود
• قابليت بكارگيري در حل مشكلات نيمه ساختار و بي ساختار را دارا ميباشد
• براي كليه سطوح مديريتي قابل استفاده ميباشد
• دقت ، سرعت و كيفيت تصميم گيري را بهبود مي بخشد و با بهبود اثر بخشي مواجه اما در راندمان تصميم گيري اثري ندارد
• الگوي استراتژي شامل فرصت يابي ، تحليل گلوگاه و راه يابي به حل مشكلات ميباشد

تدوين استراتژي به كمك رايانه واقعيتهاي فعاليتهاي امروزه سازمان ميباشد لذا از جائيكه كاركرد اصلي استراتژي كشف فرصت و دستيابي به منافع نهفته در آن بوده و نقشه ذهني ، ايده ها و اطلاعات انسان را به صورت تصويري مشخص مي نمايد و بفرد كمك مي كند تا ارتباط بين ايده ها را بخوبي ملاحظه نمايد و ساختار تحليلي استراتژي نيز كمك مي نمايد تا فعاليتهاي لازم براي طراحي استراتژي به تفكيك و با دقت بيشتري شناخته شوند بهرحال طراحي استراتژي به كمك رايانه قدرت اصلي خودرا در انجام فرآيندهاي بسيار پيچيده نشان مي دهد و استراتژي تحول آفرين با استفاده از اين تكنولوژي قابل طراحي ميباشد.

       دردنياي كسب و كار امروز رويكرد استراتژي ، اثر بخشي خود را در تحول آفريني به اثبات رسانده است سازمانهاي متعددي را مي توان نام برد كه با اين رويكرد به قله هاي موفقيت دست يافته اند، اين رويكرد بهمان اندازه كه ارزشمند است كمياب نيز مي باشد .

       زيرا استراتژيهاي تحول آفرين عميقا به قابليت هاي ذهني و خلاقانه انسانها متكي مي باشد . در اين رابطه استراتژي به ياري مديران مي آيند و توانمنديهاي فني و تكنولوژيك خود را در راستاي كمك به طراحي استراتژيك تحول آفرين قرار مي دهند معهذا تكنولوژي رايانه اي عليرغم هوشمندي از فرآيند ها و الگوريتم ها جان مي گيرد و ماهيتاً رويكردي غير فرآيندي است تجربيات قبلي برخي از دانشمندان در استفاده از تكنولوژي و كاربردهاي هوش مصنوعي و سيستم هاي خيره كننده كه اينك در بسياري از كشورها منجمله در كشور ما رايج شده پشتوانه بسيار خوبي براي حركت به سوي رايانه ها ي خلاق مي باشد . خلاقيت مصنوعي امروز در مراحل اوليه خود قراردارد اما حركت آن به سوي سيستم هائي تكامل يافته يك جريان واقعي و مملوس بوده ، محققان بي شمار ي در سراسر جهان بمنظور نظريه پردازي در رابطه با چگونگي خلاقيت انسان و طراحي خلاقيت مصنوعي در تلاش مي باشند و برخي نيز به كار بردهاي آن در طراحي استراتژيهاي تحول آفرين پرداخته اند در حال حاضر اگر چه اثر بخشي كاربرد كامپيوتر در طراحي استراتژي فراوان مي باشد در دنياي رقابتي براي همه بودن به معني براي هيچكس بودن است شايد استراتژييهاي آينده با پيچيديگيهاي زياد تري طراحي و مورد وثوق و اجرادر سازمانهاي آينده قرار گيرند . بويژه اينكه خلاقيت حاوي يافته هاي جديد و فاصله گرفتن از همنوائي و عوامل حقيقت ، عموميت و اعجاب نهفته است . و خلاقيت حاصل تفكر واگراست و يكي از رويكردهاي موثر كه داراي اهميت فراوان است مي باشد و براي فرايند اداركي خلاقيت نظرات سرمايه گذاري خلاقيت كه شامل هوش ، دانش ، فكر ، ميل و رغبت ( انگيزش و خصوصيات شخصيتي ) و منابع محيطي را با اين اميد كه از تعامل آنها يك پدپد ة خلاقانه حاصل شود در هم مي آميزد و ريسك منابع در مقابل احتمال بعنوان فرآيند تلقي مي شود.

 

 

 

استراتژيهاي كارساز

 

استراتژيهاي كارساز براي دستيابي به بهترين ها در هزاره سوم اشاره مي نمايد و در عمل موفق ترين سازمانها در قرن جديد ، سازمانهايي هستند كه از يك سو داراي ديدگاه و اولويت هاي استراتژيك روشني هستند و ازسوي ديگر رهنمودها ، تاكتيك هاي رسيدن به موفقيت مشخص دارند در اين رابطه تعداد 15 ( پانزده تاكتيك عملي موفقيت آميز وجود دارد كه شامل فلسفه وجودي ، تفاوتهاي مهم مديريت استراتژيك ، ساير روشهاي مديريتي ، تشريح برنامه استراتژيك ، پيدايش واژه استراتژي، استراتژي هاي قابل طرح در سازمان ، مراحل فرآيند مديريت استراتژيك ،تجزيه و تحليل محيط ، پايه گذاري جهت گيري هاي سازماني ، هدف گذاري ، تعيين و تدوين استراتژيها ، بستر سازي در اجراي استراتژي ، كنترل استراتژي ها ، رويكردهاي استراتژيك، بالندگي مديريت ، ارزيابي شايستگي ها ، فرهنگ سازماني ، تكنولوژي اطلاعات و استراتژي مديريت دانايي بلحاظ تاثير گذاري بعنوان مباحث نوين در مديريت استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك در دنياي واقعي قابل طرح و اجراء در سازمانها ميباشد. با استفاده از موارد مطروحه نسبت به معرفي استراتژي هاي هوشمند پرداخته مي شود. هدف از اجراي اين استراتژي ها استفاده از اطلاعات جمع آوري شده از مشتريان دادو ستدهاي قبلي آنها با سازمان ميباشد و بدينگونه ميتوان درآمد سازمان را افزايش و هزينه ها را كاهش داد. اينكه يك سازمان تا چه اندازه مي تواند با استفاده از اطلاعات ويژگيهاي مشتريان را بدرك عكس العمل هاي مشتريان در برابر تصميمات شركت نائل نموده و برآن تاثير بگذارد و يا يك سازمان تا چه مقدار مي تواند با استفاده از اطلاعات عكس العمل هاي مشتريان را در مقابل تصميمات شركت بدرك و شناسايي سوابق خريد و تاثير برآن قائل شود حائز اهميت مي باشد . براين اساس است كه سه دسته از استراتژي هاي كلي يعني ستوني ، رديفي و تركيبي را معرفي و اين استراتژي ها را به شش دسته تقسيم مي شوند كه عبارتند از :

• استراتژي بازاريابي فرد با انعطاف در توليد ( ستوني ) ( انبوه سازي براي سفارش يا توليد سفارش انبوه)
• استراتژي قيمت گذاري تبعيض آمير ( ستوني مديريت بر بازدهي )
• استراتژي پيش نگر ( رديفي ) ( مبتني بر رويدادها و رخدادها)
• استراتژي تملك مشتري ( رديفي )
• استراتژي سازمان بسط يافته ( تركيبي )
• استراتژي مديريت بر مبناي اطلاع رساني ( تركيبي )

اين استراتژي ها هيچگونه تعارضي با يكديگرندارند و مي توانند در كنار هم مورد استفاده قرار گيرند تنها تفاوتي را كه ميتوان بين اين استراتژيها قايل شد ميزان توجه مديران با استفاده از روشهاي ويژه و توسعه برنامه هايي است كه براساس آن قسمتي از اطلاعات در مقايسه با قسمتهاي ديگر بيشتر مورد توجه قرار ميگيرند.

استراتژيهاي ستوني

 

مشتريان با يكديگر تفاوت داشته و در برابر تصميماتي كه مديران يك سازمان اتخاذ مي نمايد به شيوه هاي مختلفي عكس العمل نشان مي دهد استراتژيهاي ستون شكل تكامل يافته و امروزي مفهوم سنتي از بازاريابي هستند كه براساس اين مفهوم ، نيازها و خواسته هاي مصرف كنندگان ابتدا مورد شناسايي و سپس در اختيار آنها قرار مي گيرد ، اين استراتژيها در ارتباط با مشتريان بخصوصي مورد استفاده قرار مي گيرد و پيش از ظهور تكنولوژي امكان استفاده از اين استراتژيها وجود نداشت

 

استراتژي هاي بازاريابي فردي

 

رايج ترين و شناخته شده ترين استراتژي از نوع ستوني بوده و اين استراتژي از طريق ايجاد انعطاف در فرآيند توليد اين امكان را به شركتها مي دهد تا با ارائه يك آميخته بازاريابي ويژه براي هريك از مشتريان هزينه نهايي توليد خود را كاهش دهند دراين استراتژي با سرمايه گذاري بيشتر بر روي هزينه هاي ثابت تلاش مي گردد بطور موثري فرآيندهاي سخت افزاري جايگزين فرآيندهاي نرم افزاري مي گردند. ازآنجا كه در اين استراتژيها فرآيند توليد و عمليات معمولاً بصورت قابل انعطاف انجام مي شود ، مي توان نتيجه گرفت كه اين استراتژيها نيازمند استفاده از روشهاي بازاريابي قابل انعطاف ميباشد.

 

استراتژي قيمت گذاري تبعيض آميز

 

دومين استراتژي هوشمند از نوع ستوني قيمت گذاري تبعيض آميز است كه تابع انعطاف پذيري و اعمال تبعيض در تعيين قيمت ها ميباشد هدف اين استراتژي استفاده از حساسيت زماني مشتريان نسبت به قيمتهاي مختلف و افزايش بازده كلي دارائيهاي ثابت شركت است استفاده از اين استراتژي زماني قابل انجام است كه هزينه نهايي توليد يك واحد اضافي محصول پايين بوده و احتمال نگهداري كالا بصورت موجودي امكان پذير نباشد. با بررسي و مطالعه كسب و كارهاي خدماتي مشخص شده كه اين استراتژي در سازمانهاي بزرگ اجراء شده است . خرده فروشان هوشمند نيز با استفاده از اين استراتژي تصميم مي گيرند موجوديهاي خود را بطور سريع كاهش داده و بازده كلي فروش را حفظ كنند هرچه استراتژي قيمت گذاري تبعيض آميز اولين بار در كسب و كارهاي خدماتي مورد استفاده قرارگيرد اين ارتباط در توليد محصول و تكامل استراتژي هاي هوشمند نقش مهمي را ايفا مي نمايد شرايطي كه براي اجراي اين استراتژي مورد نياز ميباشد بشرح زير قابل طرح مي باشد .

• وجود دارائيهاي كه هزينه ثابت آنها بالاست
• پايين بودن هزينه نهايي ارائه يك واحد محصول اضافي
• بودن امكان نگهداري كالا بصورت موجودي

استراتژي هاي رديفي

 

هدف از اجراي استراتژيهاي رديفي افزايش كيفيت و كميت تعاملات بين سازمانها و مشتريان آنست همانگونه كه از نام اين استراتژيها بر مي آيد اين استراتژيها از اطلاعات رديف هاي خاصي اطلاعات استفاده مي نمايند هدف اين استراتژيها درك و شناسايي واكنش هاي احتمالي مشتريان در برابر تصميمات و آميخته بازاريابي سازمانهاست و يكي از اركان اصلي براي موفقيت اين استراتژي ها تاكيد و پافشاري سازمانها بر ارزش دائمي مشتري مي باشد.

 

استراتژي تملك مشتري

 

مانند بازاريابي ارتباط پايدار با مشتري هدف سازمانها از اجراي اين استراتژيها اختصاص درصد بالايي از خريدهاي مشتريان به خود بوده و اين استراتژي تابعي است از ارتباطات متقابل شركت با مشتريان آن ( بازاريابي ازطريق سيستم ارتباطي تلفني ، اينترنت و غيره ) كه تاكيد اصلي آن بر افزايش توانايي بنگاه براي استفاده بيشتر از اطلاعات حاصل از تعاملات گذشته با مشتريان است اين ارتباطات مي تواند تعاملات آتي را نيز تحت تاثير خود قراردهند سازمانها مي خواهند هزينه يابي بازاريابي هريك از مشتريان خود را بعنوان هزينه ثابت و ضروري در حد امكان روي تعداد بيشتري از كالاها و خدمات سرشكن نمايند هرگاه بخواهيم اين استراتژيها را با استراتژيهاي ستوني ( بازاريابي فردي ) مقايسه نمائيم متوجه مي شويم كه استراتژي بازاريابي فردي تنها با انجام يك سرمايه گذاري اوليه در هزينه هاي ثابت انجام ميشود و بنگاه اميدوار است آن را بر روي كالاها و خدمات مختلف سرشكن كند

 

استراتژي پيش نگر

 

اين استراتژي مربوط به تملك مشتري است آنچه در اين استراتژي داراي اهميت ميباشد توانايي سازمان در ذخيره و پردازش اطلاعات چرخه عمر مشتري و ساير اطلاعات مرتبط با مشتريان است ، گاهي اوقات ازآن بعنوان استراتژي جادويي ياد مي شود . هدف از اجراي اين استراتژي پيش بيني چرخه عمر محصول و ساير نيازهاي مشتريان است . سازمانها با استفاده از اين استراتژي مي كوشند تمهيداتي بكار ببندند كه در مواقع بروز مشكل قادر به ارائه راه حلهاي مناسب باشند.

 

استراتژي هاي تركيبي

 

موفقيت اين استراتژي ها معمولاً مديون نگرش جامعي است كه اين استراتژي ها نسبت به اطلاعات و فن آوري هاي نوين دارند اين استراتژي ها بجاي تمركز بر ستون يا رديف خاص كليه موارد استراتژيها را مورد توجه قرار مي دهندوبه علت جامع نگري به عنوان نقطه عطفي در تاريخ تفكر استراتژيك هوشمند به شمارمي آيد

 

استراتژي سازمان بسط يافته

 

اين استراتژي سازمانها را قادر مي نمايد تا بهره گيري از اطلاعات و بدون كنار گذاشتن مرزهاي وظايف سازمانها بتوانند فرآيند هاي سنتي مبادله اطلاعات به صورت الكترونيكي پشت سر بگذارند و به مديريت موثر فعاليتهاي بنگاههاي ديگر در چار چوب سلسله مراتب ارزش آن سازمان نائل شوند

 

استراتژي مديريت بر مبناي اطلاع رساني

 

مفهوم مديريت بر مبناي اطلاع رساني به توانائي سازمان براي اداره كسب و كار از طريق درك و تشخيص اطلاعات ارائه شده توسط آن اشاره مي نمايد سازمانها با ايجاد اطلاعات و پايگاههاي اطلاعاتي در كنار هم استفاده از سيستم هاي خبره و ابزار تصميم گيري به دنبال تقليد از سازمانها و تعهد به اصول رويه هائي هستند كه موجب تصميم گيري مديريتي به شمار مي آيند هدف اصلي از اين اقدامات تقويت و ارتقاء جايگاه وظايف مديريتي مي باشد نه تغيير و جايگزيني آنها ضمناً پيچيدگي هاي موجود در محيطهاي هوشمند گرايش به طرف يك رويكرد محرك پاسخ را بجاي يك رويكرد كنترل و فرماندهي اجتناب ناپذير ساخته است اين نگرش ها تنها از طريق تركيب توانائي تصميم گيري و پردازش اطلاعات انسان و ماشين قابل تحقق مي باشد .

 

استراتژي هاي هوشمند در تقابل با استراتژي هاي سنتي

 

درك اينكه چگونه استراتژي هاي هوشمند بر مبناي يك چارچوب استراتژيك مشخص مي شوند داراي اهميت است اكثر نظريه پردازان استراتژي هاي بازار يابي ، ايجاد تعادل و توازن بين استراتژي هاي كارائي يعني رهبري سهم بازار يا هزينه و اثر بخشي يعني تفكيك ياتمركز را لازم مي دانند بسته به ميزان تحقق سليقه ها ي مشتريان در يك محيط بازار ، محصول ، استراتژي رهبري هزينه يا سهم بازار به انتخاب مكاني در نزديكي مراكز توزيع يا سهم بازار به انتخاب مكاني در نزديكي مراكز توزيع بستگي دارد سازمانها با ارائه آميخته بازار يابي خود در مراكز توزيع اميد وارانه تا حد امكان سهم بيشتري از بازار هاي مشتريان را به خود اختصاص مي دهند يكي از شيوه هاي سودمند بين دونوع اطلاعات يعني دانش و تجارب توليد با دانش و تجارب بازار است تاكيد سازمان بر پردازش و تجزيه و تحليل يكي از اين دو نوع اطلاعات است معهذا مي توانيم به گزينه هاي مختلف استراتژيك به شرح زير توجه نمائيم

الف: رويكرد سنتي رهبري هزينه ، يك استراتژي تك بعدي است در اين استراتژي بنگاه تلاش مي نمايد تنها به توليد يك نمونه محصول براي طيف وسيعي از مشتريان اقدام كند بر اساس اين استراتژي بر اين باور است كه عكس العمل مشتريان مختلف در برابر آميختن بازار يابي سازمان يكسان مي باشد

ب: رويكرد هاي تفكيك و تمركز بعد ديگري را مطرح مي نمايد در اين استراتژي ها سازمانها نمونه هاي مختلفي از يك محصول ويژه را توليد و عرضه مي نمايد توجيه آنها اين است كه عكس العمل مشتريان در برابر آميخته بازار يابي سازمان متفاوت است و به دليل وجود ملاحظات ، هزينه اي ، سازمان ناچارند محدوديت هائي را درباره مجموعه كالاها و مشتريان رعايت نمايند

عامل نهائي كه انتخاب استراتژي هاي هوشمند را تحت الشعاع قرار مي دهد انگيزه ها و توانائي هاي سازمان و مديران آن براي پردازش اطلاعات است در بازار هاي هوشمند توانائي پردازش اطلاعات بسيار قوي مي باشد اما ظرفيت محدود افراد براي پردازش اطلاعات بايد بعنوان يكي از عوامل محدود كننده در محيطهاي تصميم گيري به حساب آيد مديران بعنوان تصميم گيرندگان سازمانها تمام اطلاعاتي را كه براي يك تصميم مورد نياز است پردازش نمي نمايند بلكه تنها مجموعه محدودي از اطلاعات را مورد توجه قرار مي دهند .

بدين ترتيب اگر مدير ي از برنامه بخواهد تا تمام اطلاعات مربوط به مشتري خاصي را به او نشان بدهد استراتژي اين مدير استراتژي رديفي است در حالي كه اگر همان مدير از برنامه بخواهد تا كليه مشترياني كه بهر نحو ممكن در برابر كلاي او عكس العمل نشان مي دهند را مشخص سازد استراتژي او ستوني مي باشد . بهر حال سازمانها درصدند با شناخت ميزان انگيزه ها و امكانات خود يعني عوامل پردازش اطلاعات حداكثر ارزش ممكن را از دارايي اطلاعات مشتريان كسب نموده و آخرين تحليل اينكه قطعا بازارهاي هوشمند در آينده نزديكي با پيشرفت تكنولوژي ها برتر به تسخير استراتژيهاي برتر درخواهد آمد.

در انواع استراتژي و شيوه تشكيل آنها ميتوان به موارد زير اشاره نمود .

• تجزيه و تحليل شركت
• تجزيه و تحليل محيط
• تجزيه و تحليل قوتها و ضعفها
• تعيين اهداف اصلي جديد براي سازمان و شركتها
• تعيين سياستهاي عمومي
• تجزيه وتحليل قدرت حركت
• تجزيه و تحليل احتمالات
• تحليل كاستي ها نسبت به اهداف اصلي سازمانها و شركت
• تنظيم استراتژي شركت
• تنظيم پروژه هاي استراتژيك
• استراتژيهاي بازاريابي و توزيع
• استراتژيهاي محصول و بازار
• استراتژيهاي توليد
• استراتژيهاي بودجه
• استراتژيهاي سازمان و فعاليت

 

تفكر استراتژيك

 

در دنياي فعلي كه تكنولوژي با پيشرفت شگرفي روبرومي باشد بر اين نكته تاكيد فراوان مي شود كه مديران ارشد سازمانها براي كار آمد شدن سازمان بايد به ابزار ساده و مهمي بنام تفكراستراتژيك مجهز شوند تفكر استراتژيك مدت هاست كه بعنوان يك برگ برنده در عرصه هاي مختلف اقتصادي و اجتماعي شناخته مي شود اين مهارت معمولاً در نگاه اول براي بسياري از مديران ابهام بر انگيز مي باشد گرچه مي دانند كه راه موفقيت در كسب و كار از شناسائي مي گذرد ليكن براي آنكه اين مهارت را بتوان به صورت آگاهانه ارتقاء دهندبايد در شناخت آن كوشيد ، ارتقاء اين توانائي ها ما را در تصميم گيري ها ياري مي دهد به ويژه در موقعيتهاي استراتژيك كه در سر گمي در نگاه مديران موج مي زند براي شناخت كامل اين مهارتها تلاش فراواني لازم است با اين تفاسير مي توان با شناخت مرزهاي تفكر استراتژيك يا حداقل تلاش در اين جهت بيك تصوير كلي از تفكراستراتژيك دست پيدا نمود تفكر استراتژيك عبارتند از استفاده از چارچوب هاي ذهني مختلف كه عليرغم پيشرفت علم و تكنولوژي بسياري از انها ناشناخته ماند لذا براي بررسي و تحليل و در نهايت تصميم گيري در موقعيت هاي استراتژيك در سازمانها اقدامات لازم صورت مي گيرد آنچه بايد در رابطه با تفكر استراتژيك در سازمان ها اقدامات لازم انجام گيرد استفاده از مهارتهاي مشهودي بوده بسياري از پژوهش هاي اخير در زمينه تفكر استراتژيك به موضوع شهود و نقش آن در تفكر استراتژيك پرداخته اند از طرفي تفكر استراتژيك را فرايند بكار گيري تجربيات قبلي در چارچوبي منسجم كه آنرا تدوين استراتژي مي نامند دانسته و با پيمودن اين فرآيند مي توان در موقعيتهاي حساس و بحراني استراتژيك بهترين تصميم را اتخاذ نمود

تفكر استراتژيك شيوه خاص انديشيدن است كه مي توان آنرا مهارت معماري استراتژي دانست برنامه ريزي استراتژيك نيز ابزاري براي پياده سازي استراتژي هاي خلق شده از طريق تفكر استراتژيك و همچنين تسهيل تفكر استراتژيك مي داند استراتژي يك برنامه نيست بلكه يك طرز نگرش است كه اساس آن بر تشخيص فرصت هاي اصلي و محقق ساختن منافع نهفته در آن قراردارد تفكر استراتژيك براي سازمان چشم انداز مي آفريند و به مديران كمك مي نمايد تا در راستاي اين چشم انداز تصميمات صحيحي را اتخاذ نمايند.

باور مديران بر اين است كه افراد موفق قبل از عمل در مرحله اول فكر مي كنند و سپس تصميم مي گيرند و بدين اعتبار احتمال شكست را كاهش ميدهند استفاده از تفكر استراتژيك راهكاري است كه ما رادر تصميم گيري صحيح پيش از عمل ياري مي دهند متاسفانه عدم وجود برداشت صحيح از ماهيت تفكر استراتژيك در ميان مديران موجب مي شود تا آنان از دستيابي به دستاوردهاي تفكر استراتژيك باز مانند در اين رابطه در خصوص تفكر استراتژيك سه موضوع شامل انفصال ، يكپارچگي ، پيچيدگي سازمان قابل بحث مي باشد

الف انفصال :

انفصال بحث انگيزترين واژه دنيا ي مديريت بوده منظور از انفصال ناتواني مديران در همراهي و هماهنگي با روند تغييرات محيطي مي باشد لذا با توجه به روند تغييرات همه روزه، سريع تر و پي آمد هاي تغييرات نيز پيچيده تر و غير قابل پيش بيني مي شود از اين رو توانائي تحليل سريع و در عين حال صحيح تحولات، اهميت ويژه اي دارد انفصال از روند شتابان دگرگوني در هر سازماني كه تصور مي نمائيد زيان آور خواهد بود تنها با تطابق با روند تحولات محيطي است كه مي توان بقادر كسب و كار اميدوار بود گاهي اوقات تغييرات جاري با تغييرات گذشته شباهت پيدا نموده امروزه مسائل مهمي به مانند آشفتگي بازار ، شرايط كسب و كار تغييرات مستمر، پيش بيني ناپذيري و عدم قطعيت مورد بحث قرار مي گيرد كاهش زمان چرخه هاي عمر محصول ،بكار گيري فن آوري هاي نوين ،رقابت در سطح حياتي ،بي ثباتي استراتژيك، همگي نشان از فعاليت گسترده سازمانها در سطح جهان به منظور دستيابي به برتري استراتژيك داشته و مهمترين مسائلي كه ذهن مديران را به خود مشغول ساخته كيفيت برتر، سطح بالاتر خدمات مشتري و محصول ارزان قيمت تر مي باشد انفصال ذهني مديران از تغييرات هر يك از اين موزه ها پي آمد ناگواري را به همراه خواهد داشت بنابراين پرداختن به بحث تفكر استراتژيك الزامي مي باشد

ب: يكپارچگي

يكپارچگي در دنياي كسب و كار و ضرورت آن موضوعي است كه امروزه در محافل علمي و صنعتي به آن پرداخته مي شود منظور از يك پارچگي مفهوم ادغام سازمانها و حوزه هاي مختلف اتحاد ، همكاري هاي مشترك ، برنامه ريزي مشترك بطور گسترده و در سطح كلان و طرح قوانين بنيادين مشترك در سطح بين المللي و در داخل سازمانهاي كشوري مي باشد . امروز ه در بحث يكپارچگي مسائلي همچون زمان كاري، آموزش كاركنان تدوين قوانين اخلاقي در سازمانها و توجه به حقوق كاركنان نيز مطرح مي باشد. لازمست دولت نظارت مستقيم خود را كاهش داده و صنايع را به بخش خصوصي واگذار نمايد و از سوي ديگر مداخله دولت در بخش زيست محيطي افزايش يابد تركيب و تلفيق اين موارد، پيچيدگي خاص خود را دارامي باشد . كه در برنامه ريزي جلوه مي نمايد از اين رو تفكر استراتژيك مي تواند كليد طلائي يك برنامه ريزي مدون وجامع براي مجموعه اي از زير برنامه ها باشد . در ابعاد فلسفه و انديشه برتر روند يكپارچگي موجب تغيير الگوها و نظريات مربوط به سازمان و مباني فلسفي مي شود . تغيير در الگوهاو نظريات سازماني ، تحول در شيوه هاي برنامه ريزي را بهمراه خواهد داشت در حوزه كسب و كار نيز روند يكپارچگي در ساده ترين وضعيت منجر به توسعه روابط سازمانهاو نزديكي خصومت با يكديگر مي شود.

مديران نيز بعنوان ابزار ي در جهت يكپارچه سازي ساختارسازماني و همراه ساختن كاركنان با خود استفاده مي كنند بگونه ايكه گاهي اوقات ملاحظه مي شود كه مديران سازمانها خود اقدام به ايجاد استراتژي در درون سازمان مي نمايند.

ج : پيچيدگي

پيچيدگي در دنياي كسب وكار ارتباطي تنگاتنگ با عنصر يكپارچكي دارد تغييرات فزاينده اي كه دنياي كسب و كار در حال حاضر به آنها روبرومي باشد تاثير فراواني دارد توليد كنندگان قوي تر در حال اتحاد با يكديگر بوده و همين موضوع موجب پيچيدگي وضعيت بازار و دشوار شدن پيش بيني مي شود بنابراين تحليل سياست سازمانهانيز دشوار تر مي گردد و بررسي پيشنهاد يك سازمان رقيب براي اتحاد ، نيازمند انديشه ژرف و تفكر استراتژيك دارد چه بسا كه ممكن است اتحاد سازمانها موجب پيشرفت نگردد ، بلكه دردسر نير ايجاد نمايد با گذشت زمان آن دسته از سازمانها كه در فرايند اتحاد موفق ، شركت ننمايد و به جمع ساير سازمانهاي قدرتمند نپيوندند فرو خواهند پاشيد و صحنه را به نفع متحدين ترك خواهند نمود.

نكته كليه ي در رابطه با اين سه عنصر اينست كه هر يك از آنها سيماي ضديت با هم داشته ، تضادي كه در بطن هريك از آنها وجود دارد بحث در باره آنها را دشوار مي نمايد هر تناقضي غالبا با تنشهايي همراه ميباشد . بديهي است كه لازمست اين تنش ها را با تكيه به تفكر استراتژيك ومديريت هدايت نموده تا سازمانها دچار مشكل نشود . بهر حال در هر تغيير قابل پيش بيني يا غير قابل پيش بيني سه عنصر فوق قابل طرح مي باشند و امروز بعنوان مشكلات گريبانگير مديران سازمانهامي باشند.

 

اهميت تفكر استراتژيك

 

در دوره هاي قبل روش متداول مديران براي رويارويي با چالشهاي آيند استفاده از برنامه هاي يكپارچه و دراز مدت بوده كه از آنها بعنوان برنامه استراتژيك ياد مي شد اما در حال حاضر بسياري از سازمانهاهزينه هاي سرسام آوري رابراي برنامه ريزي هزينه مي نمايند اما بااين تفاسير و انجام هزينه هاي گزاف اين برنامه ها كارائي لازم را نداشته معهذا اين برنامه ها را معمولا مشاوران حرفه اي برنامه ريزي و تدوين مي نمودند وبعضا نيز مديران صف در فرايند برنامه ريزي مشاركت مي نمودند در اين برنامه ها ، اهداف مالي و سلسله اقداماتي كه براي دستيابي به اين اهداف مورد نياز بود مطرح مي شدند ليكن پس از آغاز به فعاليت و كار . با بررسي مداوم بازخورها و پيش بيني آينده جهت گيري لازم صورت مي گرفت ازطرفي همه تلاش ها براي برنامه ريزي موفق ، ناتواني در پيش بيني دقيق آينده و متعاقبااتخاذ سياست صحيح منجر به شكست بسياري از برنامه ها گرديد . در اكثر برنامه ها پيش بيني شفاف و دقيقي ازآينده صورت نگرفته بود و يا استنباط برنامه ريزان از داده ها با اشتباه همراه بود و بدين ترتيب سياست هاي ماخوذه معمولا در زمان عمل بعلت عدم تطابق برنامه ها با واقعيت ها دچار مشكل مي گرديد اكنون نگراني در قبال آينده و عملكرد ضعيف برنامه هاي دراز مدت و استراتژيك منجربه بروز احساس دلسردي ونوميدي در مديران ارشد سازمانها گرديده .لذا امروز ه بخشهاي برنامه ريزي چه از لحاظ اندازه و چه از نظر قدرت نفوذ در تصميم گيري سازماني ” دچار افت شدند و مسئوليت تدوين استراتژي برعهده مديران صف نهاده شده ، در شرايط جديد نظر مديران صف اولويت داشت و گاهي اوقات نيز از نظرات كاركنان رده پايين و كارشناسان مسائل استراتژيك استفاده ميشد و ديگر از بخشهاي مشاوره و برنامه ريزي عظيم خبري نبود و مديراني كه زمام امور فعاليتهاي اجرايي را در دست دارند در زمان عمل به تنهايي تصميم گيري مي نمايند طي جابجائي كانون مسئوليت تدوين استراتژي ، ماهيت پيش بيني نيز دچار تحولي شگرف شده كه مراتب بشرح زير قابل طرح ميباشد.

• پيش بيني كمي به نوعي تغيير يافت و در سبك جديد تدوين ماموريت سازمان و شناخت و ترسيم چشم انداز چند سال آينده سازمان بوده وبه ميان آمد ه است .
• بررسي كيفي بازارهاي مرتبط با محصول سازمان و قابليت سازمان به تسخير آن بازارها بود، مديران بايد سازمان خود را براي انطباق با شرايط بازار آماده مي نمودند لذا در اين رابطه ، مزيت رقابتي ، موضوع ديگري بود كه همواره خاطر مديران را مشوش مي نمود با ظهور پيش بيني كيفي ، انديشه عميق و تحليل استراتژيك اهميت ويژه اي يافت . مديران بايد با تكيه بر توانايي هاي تحليل ، بررسي ذهني ، انديشيدن و نوآوري وضعيت آينده را پيش بيني و براي آن برنامه ريزي مي نمودند با پيچيده شدن بازار و كلا محيط بيروني سازمان ها ، مديران ديگر نمي توانستند به تحليل داده هاي آماري اكتفا نمايند و به اتكاي آنها تصميم بگيرند. ازطرفي ، تلاش سازمانها براي حفظ منافع و تسخير در بهترين شرايط و بقاء در بدترين حالت ، موجب شد تا سازمانها به ابزارهاي تحليلي رو بياورند. ملاحظه شده كه مديران ، مديريت استراتژيك را درقياس با ساير روشهاي برنامه ريزي نقد نموده اند و برآن خرده گرفته اند اما با اين حال كليه مديران بر قدرت و توانايي آن صحه گذارده اند . مديريت استراتژيك تمايز خود را با ساير روشهاي برنامه ريزي ، با تغيير در كانون مسئوليت و استفاده از تكنيك هاي تحليلي ويژه با استفاده از انواع مدلها و ماتريس ها نشان مي دهد. در مقاطعي نيز نگراني خاصي نسبت به تقابل فرهنگ سازماني با شيوه اجراء و پياده سازي استراتژي وجود دارد. سازمانها براي دستيابي به اهداف خود بايد از استراتژي هايي استفاده مي نمودند كه با فرهنگ سنتي سازمانها كه بمرور زمان شكل گرفته بود مغايرت داشت ، بعضي از سازمانها در تدوين استراتژي خود به فرهنگ سازماني توجه لازم ندارندو همين موضوع منجر به بروز مشكلات فراوان در رابطه با پياده سازي استراتژي ميگردد بعضي از سازمانها نيز با توجه به بحث فرهنگ سازماني در امر مديريت تحول فرهنگ سازماني دچار مشكل مي شوند. به مرور زمان و با توسعه روشهاي برنامه ريزي، بحث بررسي ساختار بازار و قابليت هاي سازمان براي تسخير بازار به ميان آمد و در راستاي حذف موانع فرهنگي و اخلاقي درون سازمان ، برنامه هاي جامع دگرگوني فرهنگي را اجراء نمودند كه در بهترين حالت ، فرهنگ سازماني را به گونه اي تصحيح مي نمودند كه بستر ميبايستي براي اجراي استراتژي در سازمان فراهم گردد، تغيير فرهنگ سازماني نيز به آساني ميسر نمي باشد و درصورت وقوع بسياري از مشكلات بقوت خود باقي مي ماند چراكه معمولا برنامه هاي تصحيح فرهنگي بدون انديشه عميق طراحي شده و تفكرات ژرف را بعنوان پشتوانه بهمراه نداشتند درحقيقت فقدان تفكر استراتژيك بصورت مدون منجر به عقيم ماندن برنامه هاي ياد شده مي گرديد. با درك نكات فوق و اهميت برنامه ريزي استراتژيك لازمست براي موفقيت در برنامه ريزي استراتژيك بايد به توسعه توانائي تفكر استراتژيك پرداخت دستورالعمل ها و تحليل هاي قديمي در حوزه مديريت استراتژيك شايد ديگر در فضاي رقابتي فشرده امروز كاربرد عملي نداشته باشند. ليكن ثابت شده كه ابزارهاي ساده و پيش پا افتاده ما را در تفكر استراتژيك كمك مي نمايند. مديراني كه به تفكر استراتژيك مي پردازند بنوعي آمادگي براي رويارويي با مشكلات آينده را دارند مديران ارشد با بهره گيري از تفكر استراتژيك بموارد زير توجه دارند.

الف : ابتداء وضعيت سازمان را آن چنان كه هست و بايد باشد بررسي و سپس در جهت كسب مزيت رقابتي در بازار آينده در روش استفاده از منابع تجديد نظر مي نمايند

ب : تفكر استراتژيك به مديران اين امكان را مي دهد كه ريسك ، سود و هزينه هاي حاصل از تصميمات شان را ارزيابي نمايند

ج : تفكر استراتژيك به سئوالاتي كه در هنگام برنامه ريزي استراتژيك مطرح ميگردد پاسخ مي گويد

د : با تفكر استراتژيك مي توان بصورت منطقي و نظام يافته در برنامه ريزي استراتژيك به مدل دلخواه دست يافت مدلهايي كه گاهي مي توانند منجر به بهبود شگرفي شوند .

ديدگاه سنتي در رابطه با تفكر استراتژيك اينست كه آنرا از زير مجموعه مديريت و برنامه ريزي استراتژيك به شمار مي آورند در صورتيكه عنصر تفكر بر عنصر مديريت محيط مي باشد اين انديشه غالباً سبك و روش را تعيين مي نمايد لذا با توجه به اين موضوع اهميت فوق العاده تفكر استراتژيك نيز شناخته مي شود . در برنامه ريزي استراتژيك بطور نظام يافته از استراتژيها و الگوهاي از پيش تعيين شده استفاده مي گردد در حاليكه در تفكر استراتژيك ، شهود و خلاقيت ها ما را در تركيب الگوها و استراتژيهاي گوناگون ياري مي نمايند . لذا با عنايت به مراتب مطروحه تفكر استراتژيك عبارتست از استفاده از چهارچوبهاي ذهني مختلف كه هنوز بسياري از آنها ناشناخته اند ، براي بررسي و تحليل و در نهايت تصميم گيري موقعيتهاي استراتژيك دستيابي به كليه تكنيكهاي تفكر استراتژيك و چارچوبي واحد كار چندان آساني نيست اگر نگوئيم محال است.

 

 

 

در جستجوي بهترين ديدگاه تفكر استراتژيك

 

برابر بررسيهاي لازمه در هر سازماني موقعيتهاي استثنائي بوجود مي آيد در چنين شرايطهايي ، تصميم گيري در چارچوب قوانين و دستورالعملهاي هميشگي ميسر نمي باشد . وظيفه اصلي مديران اينست كه در چنين شرايطي در رابطه با چارچوبهاي هميشگي و استراتژي نوين يكي را انتخاب نمايند كه به آن لحظه استراتژيك مي گويند بديهي است كه چنانچه فعاليت سازماني شكست بخورد مسئوليت آن بعهده چه كسي مي باشد نكته قابل توجه اين است كه اگر چارچوبهاي هميشگي پاسخگوي نيازهاي سازمان در شرايط بحراني و استراتژيك باشند بسياري از وظايف مديران را به ساير افراد و حتي رايانه ها محول نمائيم . موقعيت استراتژيك ، گنگ ، ناپايدار ، مبهم ، متناقض در شرايطي كه داده هاي آماري به كمك نمي آيند و دستورالعملهاي قديمي كارائي ندارند نوآوري و شهود به كمك سازمان مي آيند . از طرفي موقعيت را به اين علت استراتژيك مي نامند كه قبل از آن بدينگونه اتفاق نيفتاده در موقعيت استراتژيك ، تنظيم اهداف ، شناسايي مشكلات و فرصتها و تهديدها دشوار مي باشد بنابر، اين نظر مديران مجبورند براي هر موقعيت استراتژيك جديد راههاي تازه اي ارائه نمايند و اين امر مستلزم ارتقاي دائمي دانش و فهم استراتژيك است از طرفي مديران بايد همزمان با انجام كار به تفكر بپردازند و حتماً مي بايست بمنظور يافتن و تنظيم اهداف و طريقه تامين آنها راهكاري تازه ارائه نمايند لازمست تفكر استراتژيك را با مانورهاي سياسي و پويايي رفتار گروهي همراه نمود تفكر استراتژيك مي تواند در هنگام عمل نتايج گوناگوني در برداشته باشد . روشهاي تحليلي و گام به گام تفكر تنها مي تواند مشكلات كم اهميت و دائمي مديران را حل كنند اما در شرايطي كه موقعيت استراتژيك عنوان مي نمائيم مديران فرصت كافي براي استفاده از دستورالعملهاي هميشگي را ندارند و نمي توانند از روشهاي علمي معمول استفاده نمايند آنها در عوض مجبورند از مهارتهاي شهودي و قدرت قضاوت خود استفاده نمايند و از تفكر استراتژيك بهره گيرند كه همه اينگونه موارد صرفاً به تمرين فراوان و تجربه بستگي دارد . بهر حال بايد مديران را در هنگام تفكر استراتژيك مورد كاوش و بررسي روانشناسي قرار داد سپس براي دستيابي به دستورالعمل تفكر استراتژيك تلاش نمود بديهي است كه هدف از نشر اين مطالب اينست كه با مطرح نمودن اينگونه مباحث در رابطه با تفكر استراتژيك و آماده ساختن ذهن مديران بستر مناسبي را براي رواج تفكر استراتژيك در سازمانها فراهم شود تا مديران جهت تصميم گيري استراتژيك مسلط گردند .

 

برنامه ريزي دقيق براي تغيير و تحول سازماني

 

در دنياي رقابتي و پيچيده امروز بسياري از سازمانها، محيطي متغير دارند و بطور متناوب در صدد آغاز فرآيند تغيير مي باشند مشاوريني كه تغيير را توصيه مي نمايند روند اجراي آنرا همچون يك فرآيند توصيف مي نمايند البته در برخي اوقات به ارائه يك راه حل مقطعي اكتفا شده اما تجربه نشان داده كه راه حلهاي موقت بي فايده مي باشد لازمست براي تغيير سازماني ، يك برنامه كاملاً هماهنگ و دقيق تدوين گردد ، فرآيند تغيير را كه بصورت سلسله مراتب نيز انجام مي شود و اجراي هر يك از مراحل فرآيند نيازمند زمان كافي و خاص خود دارد .

مرحله اول : آغاز برنامه ، در اين مرحله از نياز به تغيير سازماني و تعهد مديريت ارشد اطمينان كافي حاصل مي شود ، بويژه بايد ثابت شود كه حمايت مديريت ارشد در كليه مراحل كار جدي خواهد بود مديريت ارشد موظف بوده كه مسئوليت برنامه ريزي را بر عهده بگيرد .

مرحله دوم : سازمان به شناسايي موانع بر سر راه بوده لذا مي بايستي پيش از هر مورد ، مشكلاتي را كه ممكن است در هنگام فعاليتهاي تغيير رخ دهد پيش بيني نمود .

مرحله سوم : را در برنامه ريزي اجراي تغيير در پنج بخش مي توان لحاظ نمود .

• تصحيح فرهنگ
• ارتقاي مهارتهاي مديريتي
• تشكيل تيمهاي اعمال تغيير
• تغيير در ساختار و استراتژي
• سيستم پاداش دهي

برنامه ريزي بدينگونه انجام مي گيرد كه زير مجموعه سازماني براي مشاركت در فرآيند تغيير انتخاب مي شود . روشهاي اجراي تغيير ، گزينش مي گردند و در نهايت تغيير اعمال مي گردد . بنابراين حوزه هاي موصوف در كليه مراحل تغييرات سازماني تحت تاثير قرار گرفته و در برنامه ريزي تغيير لحاظ مي شوند اصولاً تغيير در سه حوزه اول يعني فرهنگ ، مهارتهاي مديريتي و تشكيل تيمهاي تغيير زيربناي رفتار سازماني را تصحيح مي نمايد و به افراد جرات و جسارت خاصي در فرآيند تغيير مي بخشند بهر حال سرمايه گذاري در سه حوزه مذكور منجر به بهبود روابط انساني ميگردد اما در دو حوزه ديگر يعني ساختار و استراتژي و سيستم پاداش دهي كه شامل مستندسازي ، تكنولوژي ، سيستمهاي پرداخت دستمزد و مديريت منابع را تعديل و تصحيح مي نمايند اين عناصر رفتار افراد را در قبال ماموريت سازماني تنظيم مي كنند برنامه ريزي براي حوزه هاي فوق در نهادينه سازي تغيير در درازمدت ياري مي دهد و دستاوردهاي اين روش چشمگيرتر از بهبودهاي مقطعي مي باشد .

مرحله چهارم : جمع بندي صورت مي گيرد بديهي است هر يك از پنج بخش فوق كه تغيير ايجاد مي شود بايد حتماً جمع بندي انجام شود و در مرحله پاياني ارزشيابي صورت مي گيرد . ارزشيابي برنامه ، براي كنترل ميزان پيشرفت و شناسايي موانع بر سر راه و تعيين شكست با موفقيت طرح ضروري در آينده مي باشد قبل از ايجاد تغيير با كاركنان بصورت انفرادي و يا گروهي ملاقات نموده و نظر آنها را جويا شويد .

 

 

فعاليتهائي كه در مديريت تغيير اثربخش نقش دارند

 

اين فعاليتها بشرح زير قابل طرح مي باشد .

• فراهم نمودن زمينه تغيير و غلبه بر مقاومت
• ايجاد چشم انداز از آينده و تعيين اهداف و نتايج
• ايجاد پشتيباني و حمايت سياسي
• مديريت گذر و برنامه ريزي
• حفظ نيروهاي محرك تغيير مانند تامين منابع و توسعه مهارتها

 

رويكردهاي مختلف نسبت به تحول سازماني

 

در رابطه با آغاز فرآيند تغيير از كدام سطح سازماني خواهد بود ، نظريات گوناگوني وجود دارد برخي معتقدند ، تغيير از سطح بالاي سازمان شروع و سپس با حركت به سمت پائين كليه سازمان را در بر گيرد معهذا شرط لازم براي تغيير مسئوليت پذيري و تعهد مديريت ارشد است . عده اي ديگر معتقدند لازمست تغيير را در سازمانهاي كوچك و يا زيرمجموعه هاي سازماني بوجود آورد تا با فعاليتهاي خود تغيير را در كل سازمان اجراء نمايند و كارها زودتر به نتيجه برسد بدينگونه مي توان تغيير را بصورت افقي و عمودي در راستاي سلسله مراتب سازماني گسترش داد معمولاً تحول سازماني نوعي تضاد را بين كاركنان بوجود مي آورند برخي از كاركنان از تغيير حمايت مي نمايند و حاضرند براي اجراي تغيير دشوارترين شرايط را تحمل نمايند ، رويكرد تغيير داراي چهار مورد ميباشد .

• رويكرد ميانجي گرانه ( صلح آميز )

طبق اين رويكرد ، روش بحث و مشاوره گروهي و مشاركتي در واحدهاي مختلف سازمان براي هدايت فرآيند تغيير مورد استفاده قرار مي گيرد اين رويكرد از روشهاي سنتي توسعه سازمان بهره مي گيرد و بسياري از تكنيكهاي مربوط به نظريه پويايي و مشخصه هاي كليدي رويكرد مي تواند بطريق غير محسوس و به صورت تدريجي و با گذشت زمان حادث شود اين رويكرد براي اجتناب از برخورد مستقيم و غيرقابل انكار با تغيير و رفع هرگونه تشنج ناشي از آن روش خاصي را ارائه مي دهد رويكرد ميانجي گرانه روش شفاهي را براي اعمال تغيير ارائه مي كند اين روش ابتدا كاركنان را متحد و يكپارچه مي سازد و بر حس اعتماد و مسئوليت آنان مي افزايد و سپس مي كوشد با حفظ بهترين ويژگي هاي فرهنگ قبلي و تداوم سنتهاي مطلوب گذشته. سازمان را به سمت ساختار جديد و متعاقباً كسب درآمد فروش بيشتر و ايجاد تعهد سازماني در رده هاي بالاي سازماني رهنمود سازد .

 

 

• رويكرد تهاجمي ( تعرضي )

رويكرد تهاجمي به تغيير كاملاً برعكس رويكرد ميانجي گرانه مي باشد و بر دخالت مستقيم مديريت ارشد استوار است ، رويكرد تهاجمي اقتدارگر و تا حدي افراطي ، نوعي تخريب فرهنگ سازماني را بهمراه دارد تغيير با تهاجم گسترده به تمام ارزشهاي سنتي سازمان آغاز مي شود در اين روش ، كل ساختار سنتي سازمان مورد ترديد قرار مي گيرد و تصحيح مي شود تكنيك ويژه اي اين روش ، ايجاد ناآرامي و تشنج در بافت سنتي و متحجر سازمان است و پيش از هر چيز ، به همه كاركنان اعلام مي شود كه تصميم دارند ساختار فرهنگي جديدي ايجاد نمايند و كاركنان موظفند در فرآيند تغيير با برنامه ريزان هماهنگ شوند . در مواقعي كه سازمان در بحران خطرناكي قرار گرفته و در معرض سقوط به پرتگاه نابودي است استفاده از اين روش ، قابل توجيه و حتي گاهي اوقات الزامي است بنابراين مي توان آنرا بعنوان يك راه حل نهائي براي خروج از بحران سازماني و نجات از لبه پرتگاه در نظر گرفت اين راه حل اگر چه با گرايش افراطي همراه است اما براي نجات سازمان ضروري است حتي مي توان ادعا نمود كه شرايط بحراني ، راه حل افراطي مي طلبد ، رهبران چنين روشهايي را با ادعاي منجي گري انجام مي دهند .

3- رويكرد تلفيقي

طبق اين رويكرد ابتدا با آموزشهاي كافي ، زمينه براي فرآيند تغيير آماده مي شود و سپس كار تغيير آغاز مي شود هدف اصلي اين رويكرد افزايش آگاهي كاركنان نسبت به فرآيند تغيير و رفع سوء تفاهم نسبت به فرآيند مي باشد هنگاميكه كاركنان ا زفرآيند آگاهي داشته باشند و با عقايد و اهداف مديران آشنا مي شوند مي توان به همكاري آنها در طرح تغيير اميدوار بود رويكرد تلفيقي شباهت زيادي به روش برنامه ريزي از بالا به پائين دارد در اين رابطه عقايد ميتوانند روي رفتار تاثير بگذارند . طبق اين رويكرد ابتدا ارزشهاي بنيادين را به كاركنان يادآوري و سپس جايگاه ويژه ارزشها را در فرآيند تغيير مشخص نموده سپس با آموزش و تعليم و تربيت بصورت گسترده در سطح سازماني زمينه را براي خلاقيت و نوآوري فراهم مي سازند تعليمات مذكور شرايط را براي شكوفا شدن استعدادهاي كاركنان در خلال فرآيند تغيير فراهم مي آورد . كاركنـــــان نيز با بهره گيري از اين آموزشها ، روند تغيير را سرعت مي بخشند . آموزش در خلال فرآيند تغيير براي بهبود روند تغيير الزامي مي باشد اين رويكرد چهار ويژگي نيز دارد .

• سلسله اقدامات برنامه ريزي شده و آگاهانه براي معرفي تغيير در سطح سازمان
• كنترل و هدايت فرآيند از سوي مديريت ارشد
• استفاده از رويكرد سيستمي
• استفاده از استراتژي آموزش مدون

مزيت عمده اين رويكرد اين است كه پيام كليدي و دستورالعمل ويژه تغيير را بصورت شفاف و نظام يافته و با ساختاري مشخص به كاركنان اعلام مي نمايد بنابراين رويكرد ، يك استراتژي فراگير را براي اعمال تغيير مي طلبد .

4- رويكرد فرسايشي

طبق اين رويكرد با استفاده از ترفندهاي گوناگون و سياستهاي خاص ، تغيير در سازمان نهادينه مي شود و جايگاه خود را پيدا مي كند اين رويكرد كه با عنوان فرسايشي شناخته مي شود سازمان را به تدريج و گاه بطور نامحسوس و مخفيانه به سمت تغيير سوق مي دهد معهذا اين رويكرد بر عكس رويكرد تلفيقي بوده و بر اساس محتوي هيچ موردي جز رفتار بر نگرشها و ارزشها تاثير نمي گذارد بنابراين كليد تغيير در سازمان دگرگوني رفتار سازماني مي باشد زماني كه بتوان رفتار سازماني را اصلاح نمود مي توان به تصحيح و تعالي ارزشهاي سازماني نيز اميدوار بود الگوي مذكور بدو و ضعيف ممكن است حادث شود .

در حالت اول مديران مياني ناراضي ، پيام مديران ارشد را مبني بر اينكه سازمان موفق مي شود و خود مختار عمل شود پذيرفته و به هدايت بخشهاي مختلف سازماني بر اساس روشهاي خاص خود مي پردازند .

در حالت دوم مديريت ارشد قصد دخالت مستقيم را داشته و مي خواهد تغيير را به تنهايي هدايت نمايد در ضمن علاقه مند است وانمود نمايد كه اين تغيير از سطح پائين تر سازمان آغاز شده بنابراين با اين ترفند خاص يك واحد سازمان را تشويق به تغيير مي كند و آنها را به گسترش تغيير وادار مي نمايد به اين اميد كه تغيير بصورت فراگير در ساير بخشهاي سازمان توسعه يابد چنين روشي اين مزيت را دارد كه مديريت را از انتقاد ناشي از شكست و عدم محبوبيت مصون مي دارد از طرفي اين امكان وجود دارد كه واحدهاي سازماني ، تغييراتي غير از آنچه در ابتدا مدنظر بوده بوجود آورند و در نتيجه كار از كنترل خارج نشود .

مي توان با تركيبي از رويكردهاي مختلف چهارگانه طي چند مرحله اقدامات لازم را در زمينه تغيير در سازمان بوجود آورد .

در مرحله اول بهتر است از رويكردهاي تهاجمي استفاده نمود تا بتوان با تكيه بر آن از مزاياي شوك سازماني استفاده نمود اگر بتوان از موجي كه توسط شوك ايجاد مي شود بنحو احسن استفاده نمود مي توان اميدوار بود كه فرآيند تغيير به سرعت راه مناسب را براي پيشرفت پيدا مي كند .

در مرحله دوم بايد احساس تعهد نسبت به فرآيند تغيير در كليه كاركنان بوجود آيد در اين مرحله بايد همخواني لازم را بين انتظارات كاركنان از فرآيند تغيير و برنامه ريزي براي تغيير بوجود آيد .

در مرحله سوم كليه تلاشها به آموزش معطوف ميگردد در اين رابطه براي توسعه و شكوفايي فرهنگ جديد از كليه امكانات استفاده مي گردد و آموزش و تمرين جدي گرفته مي شود در اين مرحله مي توان از رويكرد تلفيقي استفاده نمود و بر پايه اين رويكرد سازمان را با فرهنگ جديد منطبق ساخت.

در مرحله چهارم از رويكرد فرسايشي بمنظور اشاعه هنجارهاي جديد استفاده مي شود و سعي مي گردد با تكيه بر شبكه هاي سازماني غير رسمي ، ارزشها و فرهنگ جديد را در سازمان به مرور زمان نهادينه ساخت .

در مرحله پنجم سازمان به مرور گذشته مي پردازد و بر مبناي رويكرد ميانجي گرانه و مشاركتي ترويج فرهنگ تغيير و آگاهي نسبت به ضرورت تصحيح رفتار سازماني اقدام مي نمايد .

شكل زير مدلهاي تغيير را توصيف مي نمايد .

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار مدلهاي تغيير

 

فرصت

فرصت عبارتست از فراهم شدن عوامل بروز منفعت بصورت ناقص فرصتها زاييده قواعد رويكردها هستند و فرصتهاي بالقوه براي همه وجود دارند فرصت در محيط كسب و كار از نياز پاسخگوئي نشده بازار شكل مي گيرد . فرصت بالقوه براي افراد يا سازمان هنگامي به فعل تبديل مي شود كه امكان تكميل عوامل بروز منفعت وجود داشته باشد و اين امكان را قابليت هاي سازمان تعيين مي نمايد در دنياي رقابتي در انحصار داشتن قابليتهاي كليدي يك مزيت موثر بوده و اين قابليتها سازمان را از فرصتهايي برخوردار مي سازد كه براي رقيب امكان وجود ندارد و براي توسعه قابليتهاي سازمان دو رويكرد وجود دارد .

• رويكرد پيش نگر
• رويكرد پس نگر

حيطه توسعه قابليتها فرصت ، حوزه سازمان و الگوي فضاي فرصتهاي بالقوه مي باشد .

فرضيات مدرنيته درباره تغيير

 

عليرغم مشكلات ناهماهنگي ظاهري در برنامه هاي تغيير و دگرگوني در سازمانها معمولاً در هنگام اجراي برنامه ها از يك سري فرضيات معمول و عمدتاً بر اساس آزمايشات دقيق استفاده مي گردد نظريه پردازان بر اساس برداشت سنتي از مفهوم زمان آنرا خطي مي پندارند و بر همين اساس تئوريهاي مختلف ، تغيير سازماني را مجموعه اي از مراحل دانسته كه در چارچوب يك سلسله مراتب منطقي با يكديگر در ارتباط مي باشند و بصورت زمانبندي شده و هر يك با خصوصيات متفاوتي رخ مي دهند تغيير مثبت حامل خاصيت مهمي مي باشد و آن توسعه و پيشرفت مي باشد بنابراين توسعه سازماني يك فرآيند تغيير است و حركت سازمان از وضعيت نامطلوب فعلي بسوي وضعيت مطلوب آينده بر مبناي توسعه خطي در بطن فلسفه مدرنيته نهفته بوده و از اصلاح سازمان بدينگونه و بصورت توسعه يافته جامعه حمايت مي كند تفكر استراتژيك در قالب شبكه هاي سازماني مي تواند منشاء تغييرات شگرفي در جهت بهبود وضعيت سازمان شود از طرفي تفكر استراتژيك رابطه مستقيم با پويايي انسان دارد و براي توسعه تفكر استراتژيك در سطح سازمان بايد مباحثي بمانند رهبري ، سازماندهي و پويايي سازماني و انسان را در سازمانها پياده سازي نمود.

 

كارآفريني در سازمانها – نوآوري و شبكه هاي سازماني در تفكر استراتژيك

 

برخي از كارآفرينان در سازمانها داراي استقلال بوده و بعضي نيز وابستگي دارند كارآفريني بازتاب صفات شخصي كارآفرين و شرايط سازماني است كارآفرينان در عين حال كه خشن مي باشند توانايي سازماندهي را نيز دارند . كارآفرينان با ايجاد يك انقلاب به تكامل سازماني كمك مي نمايند كارآفريني ممكن است منجر به پيشرفت يا عقب نشيني سازمانها روبرو شود اما كارآفرينان مرد عمل بوده و پيامبران سازمان محسوب مي شوند . كارآفريني نه تنها يك فعاليت تجاري بلكه فعاليتي اجتماعي مي باشد و كارآفرينان در قالب يك بافت شبكه هاي اجتماعي انجام وظيفه مي نمايند . فرآيند كارآفريني به توانايي در توسعه روابط عمومي نياز دارد گاهي اوقات در شبكه هاي اجتماعي روابط بين فردي بسيار ثمربخش تر از روابط بين فردي در سازمانها با محيطهاي رسمي مي باشند ماهيت شبكه ها بر مبناي كانون ، محوريت ، روش ساخت شبكه دارد و مديريت شبكه ها بر مبناي كارآفريني و تعاون و پاركهاي علم و دانش و همچنين آموزش كارآفرينان قرار دارد . در يك جمع بندي كارآفريني به خلاقيت فردي و تعهد به اجراي طرحهاي ذهني بستگي دارد از آنجا كه روش انجام فعاليتهاي كارآفريني ، تا حدي دشوار مي باشد و بين سلايق كارآفرين و شرايط محيط بيروني ضرورت برقراري توازن مي باشد بهتر است به جاي تشويق كارآفرينان و پشتيباني مالي و اعتباري از آنها تلاشها به سمت ايجاد يك بافت اجتماعي اقتصادي مناسب براي توسعه فراگير كارآفريني در سطح جامعه كارآفريني معطوف شود بافتهاي اجتماعي بايد بصورت ساخت يافته، سازماندهي شوند و اين به معناي ارتقاي فرهنگ كارآفريني براي توسعه اقتصادي خواهد بود ايجاد يك زيرساخت مناسب براي توسعه كارآفريني و حمايت از كارآفرين از طريق قانونگذاري ضروري مي باشد مديريت كارآفريني ، مشتمل بر عناصر مديريتي ، نوآوري و كارآفريني است اين سبك از مديريت توانائي هاي افراد خلاق را تحت كنترل سازمان قرار مي دهد .

 

تدوين استراتژي و سازمان ياد گيرنده

 

كسب و كار امروزي دشوار و پيچيده شده ، در محيطي كه روز بروز پيش بيني آن سخت تر مي شود و رقابت شديدتر مي گردد تلاش براي بقاي اصلي از هدف سازماني مي باشد و بقاي سازمانها بستگي به نوآوري و خلاقيت آنها دارد . ديگر نمي توان با نگرش تيلور به نيروي كار دستور داد و از كارگر كار كشيد ، مديريت ارشد با اين شيوه راه بجائي نخواهد برد شناخت مديران از نقاط ضعف و قوت سازمانشان مي تواند بعنوان يك استراتژي تضمين شده در جهت نيل به اهداف از پيش برنامه ريزي بكار گرفته شود استفاده از استراتژي مي تواند مديران را در طراحي ساختار استراتژيك سازمان ياري نمايد و زمام كار را در اختيار آنها قرار دهد لذا استفاده از استراتژي منجر به كنترل محيط مي شود ساختارهاي استراتژيك تا زماني كارساز هستند كه با مشخصات محيطي منطبق باشند نكته مهم گذر زمان شرايط محيطي را تغيير خواهد داد بنابراين اصلاح مستمر ساختارهاي استراتژيك بنا بر اقتضاي محيط الزامي مي باشد . برنامه ريزي استراتژيك به تنهائي نمي تواند مديران را در پيشبرد اهداف ياري دهد برنامه ريزي استراتژيك از آنجا كه بر اساس اطلاعات گذشته انجام مي گيرد در درازمدت و با توجه به تغيير پر شتاب محيط خارجي كارآمد نخواهد بود برنامه ريزي استراتژيك براي دوره هاي كوتاه مدت مفيد بنظر نمي رسد اما با توجه به شتاب تغييرات نمي توان در بلندمدت به آن اتكا نمود لذا برعهده استراتژي است كه آينده كسب و كار را حدس بزنند و براي آن برنامه ريزي نمايند . مديريت ارشد در تدوين استراتژي همه كاره نيست و ساير عوامل نيز تاثيرگذار مي باشد تدوين استراتژي نيازمند شناخت كامل عناصر كسب و كار است استراتژي مدرن ما را از سر درگمي مي رهاند استراتژي به ضرورتها پاسخ مي دهد و ما را از بحران رها مي سازد بهر حال نقش مديريت اهميت خاصي پيدا مي نمايد وقتي محيط پيچيده و ناپايدار و مبهم باشد آنگاه اين مدير بوده كه با درايت خويش سازمان را از فضاي راز آلود و مه آورد بحران عبور مي دهد و به سر منزل مقصود ميرساند . سازمان يادگيرنده ما را در برنامه ريزي براي ارتقاي نوآوري افراد و توانايي آنان در رويارويي با موقعيتهاي غير قابل پيش بيني براي ارتقاي نوآوران ، افراد و توانايي آنان در رويارويي با موقعيتهاي غير قابل پيش بيني ياري مي دهد برنامه ريزي آموزشي نيز براي دستيابي به اهداف فوق كار چندان دشواري نخواهد بود اما نياز به دقت دارد يادگيري بايد بخشي از برنامه روزانه كاركنان باشد .

• مدل كنترلي مديريت كه در اكثر سازمانها براي هدايت افراد استفاده مي شود شامل موارد زير مي باشد .
• قدرت مديريت از پست مديريت از طريق سلسله مراتب سازماني به تمام نقاط سازمان هدايت مي شود .
• افراد از طريق كار موثر انگيزه مي يابند .
• اصولاً ، افراد به پاداشهاي كوتاه مدت واكنش بهتري نشان مي دهند .

در برخي از سازمانها آموختن ، هراس انگيزترين و نفرت انگيزترين واژه در اين نوع سازمانها و متاسفانه روحيه تحقيق در بين افراد سازمان وجود ندارد و پژوهش صرفاً وظيفه بخش تحقيق و توسعه مي باشد.

• مدل تعهدي مديريت تعهدي از خلاقيت افراد بهره مي گيرد و بر نكات زير تمركز دارد .
• قدرت سازماني از تعاون نشات گرفته نه از موقعيتهاي فردي در سلسله مراتب سازماني
• بهترين راه براي انگيزش افراد ، تحريك آنان از طريق احساس تعهد است .
• افراد معمولاً به پاداش در بلندمدت واكنش مثبت نشان مي دهند .

پياده سازي مدل تعهدي نيز مشكلاتي بشرح زير دارد .

• مديريت بيم آنرا دارد تا كنترل سازمان را از دست بدهد .
• تضاد سليقه در هنگام عمل
• تاثير نيروهاي فشار
• تاثير فرآيندهاي فرعي

هر يك از موانع فوق منجر به عدم موفقيت سازمان در يادگيري ، تصميم گيري و عمل مي گردد پيش از شكل گيري سازمان ياد گيرنده بايد نيازمنديهاي آنرا شناخت و بايد اين نكته را دانست كه اين فرآيند هرگز پايان نمي پذيرد .

 

اهداف يادگيري

 

كجا هستيم

كجا مي خواهيم برويم

چگونه بايد برويم

اگر كسي نمي داند بكجا ميرود در آن صورت از هر مسير كه برود به آنجا خواهد رسيد .

 

پويائي انسان و استراتژي سازماني

 

بعضاً ملاحظه مي شود كه حتي سازمانهائي كه استراتژي پيشگيرانه را انتخاب مي نمايند در تحليل محيطي دچار ضعف هستند و هر از چند گاهي ظهور عوامل پيش بيني نشده تمام پيش بيني ها را به هم مي ريزد لذا اين موضوع نشانگراين است كه حتي سازمانهائي كه از استراتژي هاي محافظه كارانه استفاده مي نمايند در شناخت روند تحولات محيط خارجي دچار مشكل هستند و تاكنون هرگز نتوانسته اند اقداماتي را صورت دهند كه از لحاظ پيش بيني روال تغيير عادي از اشكال باشد كه علت را بايد در ديدگاه سازمان جستجو نمود اكثر سازمان ها براي مدل سازي محيط خارجي صرفاً به بررسي محيط خارجي و حداكثر دخالت دادن پويائي سازماني كفايت مي نمايند د رحاليكه با در نظر گرفتن عنصر مهمي با عنوان پويائي فردي و انسان مي توان نسبت به اصلاح الگوهاي پيش بيني پرداخت رهائي از بحران و كسب موفقيت اصولاً هر سازمان را در تدوين استراتژي اين دو مقوله در دستور كار خود قرار مي دهد بايد استراتژي كسب و كار را به صورت آميزه اي از هر دو تدوين نمود و در اين رابطه نبايد از نقش مهم عوامل خارجي و پويائي انسان غافل شد پويائي انسان تا حدي پيچيده است شناخت ماهيت انسان ما را در پيشبرد اين موضوع ياري مي دهد صرف نظر از بعضي خصوصيات ژنتيكي انسان و صفات ذاتي بخش اعظم ويژگيهاي شخصيتي را محيط خارجي شكل مي دهد لذا مي توانيم به تاثير سازمانها بر اعضايشان بپردازيم بررسي روابط بين محيط خارجي و ضمير انسان مي تواند به شكل گيري شخصيت انجام پذيرد در يك گروه كاري قوي ،جلسات متعدد براي ملاقات افراد برگزار مي شود و اهداف گروه بطور مرتب بررسي مي شود كه باعث تقويت پويائي گروهي و تطبيق پويائي افراد با اهداف زماني گروه مي گرددبطور كلي بر اساس اصول پويائي فردي و گروهي ، گروه كاري موارد زير قابل طرح مي باشد

• تعريف صريحي از فعاليتها يش دارد
• براي انجام كارها از سيستم خاصي استفاده مي كند و ارتباطات داخلي و خارجي در آن شفاف مي باشد
• براي روياروئي با واقعيات از منطق گروهي استفاده مي نمايد و براي حل مشكل پيچيدگي هاي خاص آنرا را كاوش مي كنند
• براي رفع سوء تفاهمات درون گروهي و نارضايتي از روال خاصي استفاده مي نمايند
• وقتي عضوي از آن جدا مي شود به ناگاه از هم نمي پاشد
• نياز به تغيير را در نظر دارد
• براي هر كسي كه براي گروه تلاش نمايد ارزش قائل بوده بنابراين هر كسي پيشنهادي ارائه نمايد مي تواند مورد تفقد قرارمي گيرد اين يكي از اصول اوليه كار تيمي موفق بوده در چنين گروههائي رهبري به معناي رياست نيست و نقش اعضاء در تصميم گيري گروهي بطور شفاف ملاحظه مي شود تعاون در گروه كاري محور فعاليت هاي گروهي است و بدين ترتيب افراد از كار كردن با يكديگر لذت مي برند احساس لذت ، مقوله اي است كه در حوزه پويائي انسان مي گنجد گروه مصاف دو نوع كاركرد ذهني مي باشد

الف : تبعيت از تصميم جمعي

ب : تصميم گيري فردي بر اساس منطق شخصي

اصولاً در برابر اشتياق به كار واكنش بسيار مثبت بوده كه لوح ضمير انساني اينگونه ميباشد. به هر حال سازمان نيز اگر انتظار پايبندي و تعهد كاركنان را دارد بايد همچون يك مادر به آنها عشق بورزد وابستگي به جمع تلاش براي بقاء و تمايل به زوجيت ، منطق و عقل و احساسات ، هوش و نبوغ نتيجه يك انسان است انسان بودن يعني كشاكش بين فرد شدن مشمول در جمع كه مي توان در اين رابطه اصول اوليه رفتار گروهي و سازماني را بهتر شناخته شود از طرفي سازمان ها با اين رويه شهروند مدار مي شود متاسفانه د راكثر سازمانها قضائي سركوب كننده حاكم است به گونه اي كه مدير و كارمند از ارضاي حس دلبستگي به سازمان بر نمي آيند مشاركت كاركنان در سازمان ها همواره نتيجه مثبت داشته و جريان تفويض اختيار در سازمانها را به راه انداخته و ارتباط مديران و كاركنان را بهبود بخشيده و احترام و اعتماد متقابل بين مديران و كاركنان را ايجاد نمود .

 

تفكر استراتژيك و ابعاد اخلاقي

 

اخلاق سازماني و نقش آن در تدوين استراتژي ، افزايش تعهد سازماني و ناديده گرفته شدن نقش كاركنان زن و اقليت ها در سازمانها دو محور اساسي در تفكر استراتژيك مي باشند انسان غربي در دنيا ي ماشيني گرفتار شده و براي رهائي چاره اي جز روي آوردن به اخلاق و معنويت ندارد ژاپني ها در بكار گيري ابعاد انساني در مديريت موفق تر عمل نموده اند ايجاد چنين احساسي در سازمان ها براي كسب موفقيت واجراي استراتژي لازم مي باشد احساسات انسان داراي اهميت بوده و نياز به ايجاد بينش وسيع براي توسعه سازماني و رهبري بهتر الزامي است تفكر استراتژيك بعنوان روش انديشه درباره ماهيت رهبري بكار مي آيد مديران موظفند هر چند گاهي به تامل و تجديد نظر در اخلاق و فلسفه كسب و كار خود بپردازند قضاوت اخلاقي در قبال آنچه افراد انجام مي دهند از تفكر استراتژيك جداشدني نمي باشد تبعيض موضوعي مهم است كه در سازمانها به وضوح وجود دارد لازمست جهت نهادينه نمودن تبعيض در سازمان ها و پي آمد هاي آن از طريق قانون گذاري و مشاركت مديران و فرهنگسازي و ريشه كن نمودن آن در محيط كار اقدام نمود

 

ماموريت ومفهوم جديد در سازمانها

 

ماموريت فلسفه كسب و كار مي باشد ماموريت در حقيقت براي تعيين اهداف بكار مي رود و در ادبيات نظامي ماموريت به معناي هدف بوده ماموريت در دنياي كسب و كار دو مشخصه را دارا مي باشد

• هدف در سازمان
• زمينه فعاليت و محصول سازمان ماموريت بخشي از برنامه ريزي استراتژيك سازمانها مي باشد و استراتژي زمينه است كه سازمان در آن به فعاليت مي پردازد و هدف اصلي سازمان در آن زمينه معرفي مي شود به هر حال ماموريت به اهداف مي پردازد و استراتژي به برتري رقابتي پرداخته تا سازمان نسبت به ساير سازمانها موفق تر باشد القاي مفهوم خاص به ماموريت از خطير ترين وظايف مديران به شمارمي رود ماموريت در بستر استراتژي ، فرهنگ سازماني و اصول رهبري نگارش مي گردد

ماموريت داراي چهار عنصر در هر سازمان داشته كه با يكديگر د رتعامل بوده و همديگر را تجهيزمي نمايند و به سازمان يكپارچگي و صحت عملكرد مي بخشند براي اينكه سازماني به انگيزه كافي دست يابد بايد ماموريت را به گونه اي تدوين نمايند كه بستر فلسفي و منطقي لازم را براي فعاليت تجاري فراهم آورد بستر فلسفي بايد با منطقه تجاري همخواني داشته باشد .

احساس ماموريت براي مدير يك سازمان يا رهبر يك تيم ، فرآيند دستيابي به شفافيت در شناخت ماموريت اهميت ويژه اي دارد ، رهبر تيم تلاش مي نمايد تا افراد را به تفكر در رابطه با ارزش ها و استراتژي وادار نمايد تا بتواند ميزان تعهد آنها به اصول كار تيمي را ارتقاء ببخشند در فرآيند شناخت ماموريت ، افراد بيش از هر چيز بايد توانائيهاي خود را بررسي نمايند اگر چه شناخت عقلي ماموريت به تنهايي براي انرژي بخشيدن به سازمان كافي نمي باشد.

احساس ماموريت در واقع نوعي احساس تعهدات كه افراد در قبال ماموريت سازماني درك مي نمايند شوهد عيني در سازمانها وجود دارد كه بعضي افراد تعهد به انجام ماموريت سازماني را بشدت حسن مي نمايند ازطرفي برخي از سازمانها ماموريت مناسبي را تدوين نموده اند معهذا افرادي نيز وجود دارند كه احساس تعهدي در اين رابطه ندارند البته مديريت ارشد سازمان با ارزيابي مستمر عملكرد كاركنان ، آنان كه نسبت به انجام ماموريت سازماني تعهد كافي نداشته باشند را مواخذه مي نمايند. همچنين احساس ماموريت زماني در افراد بوجود مي آيد كه آنان بين ارزش هاي خود و سازمان تطابق كافي را در مي يابند ارزشهاي سازماني بندرت بصورت صريح بهمه كاركنان بيان مي شوند لذا كاركنان ازطريق استانداردهاي رفتاري سعي در حدس آنان دارند.

تعهد به استراتژي سازمان به تنهاي احساس ماموريت را در كاركنان بوجود نمي آورد و نهادينه نمي سازد . دستيابي به توافق در سطح استراتژي كارچندان دشواري نمي باشد تعهد احساس زماني بوجود مي آيد كه افراد ارزشهاي سازماني را كه در پس برنامه ها وجود دارند بشناسند اين ارزش ها در استراتژي وماموريت وجود دارند و با هدايت مديريت تبديل به احساس ماموريت دركل سازمان ميشوند.افرادي كه حس ماموريت دارند از كارخود لذت مي برند و احساس ارضاء مي نمايند چرا كه معنا و دليل آنرا دريافته اند و كار خود را ارزشمند تلقي نموده چرا كه نيازهاي احساس شخصي و مهمشان را ارضا مي نمايند

                                                         مقصود

 

       ارزشهاي شخصي         ارزشها                              استراتژي

         كارمندان

                                                  استانداردهاي رفتاري

                            

نمودار احساس ماموريت

 

 

 

اخلاق در سازمان و استراتژي

 

مشخصه هاي اخلاقي تاثير گذار در استراتژي و حركت از هدف تا بكارگيري رفتار كه در كسب و كار به يكپارچگي سخت و نرم معروف ميباشد فرآيند يكپارچه سازي با يكديگر است كه چنانچه بخوبي هدايت شوند منجر به توليد استراتژي هاي متضاد نخواهد گرديد . معهذا لازمست بخوبي دريابيم كه چگونه به حوزه تفكر درباره اخلاق در كسب وكار وارد شويم سطوح آگاهي درون سازمان در گام اول ماهيت و چگونگي تفكر اخلاقي را تعيين مي نمايد و در گام بعدي روي استراتژي اصلي سازمان تاثير گذاشته كه معمولا در تعيين خط مشي سازمان تاثير بسزايي دارد . فرآيند پيشرفت اخلاقي بصورت زير ارائه ميگردد.

• رئيس با مسئوليت خودش تصميم گرفته و عمل مي نمايد
• تيم مديريت يا كميته ارشد براي تصميم گيري انتخاب مي شود
• تصميم گيري بصورت غير علني صورت مي گيرد
• نظرات چندتن از كارمندان طي چندين جلسه بررسي و سپس بر مبناي آن تصميم گيري ميشود
• سياست اخلاقي ازطريق فرآيند مشاوره اي در كليه سازمان و با حضور همه كاركنان صورت گيرد
• مميزي اخلاقي بطور فراگير صورت گيرد.

 

                                     تصميم گيري

 

                                     يادگيري                         دستيابي

 

                      عمل

              

نمودار پياده سازي تغيير اخلاقي

 

منشور تفكر اخلاقي

 

هنگاميكه سازماني بانجام فعاليت در حوزه كسب و كار مي پردازد در راستاي بهره گيري از تفكر اخلاقي بايد از چهارچوب زير استفاده نمايد.

• عمومي ساختن اخلاق سازماني
• معرفي اصول اخلاقي
• بازرسي اجراي اصول اخلاقي
• مديريت فرآيند تصميم گيري اخلاقي
• پاسخ به بررسي هاي ويژه اخلاقي
• تطابق با نص صريح قانون
• بررسي وضعيت
• برگزاري كارگاههاي آموزشي اصول اخلاق
• درخواست نظريات اخلاقي
• وضع قوانين اخلاقي و مقررات مربوط به آنها
• موافقت با برخي مسائل بر مبناي تصميم گيري اخلاقي و كنار گذاشتن قانون
• گام برداشتن عمومي كاركنان در ساختن اخلاق سازماني

اگر به ارزيابي تفكر و نقش آن در اخلاق بپردازيم آنگاه به اهميت عنصر شناخت اخلاق انساني پي خواهيم برد. هر سازماني بر شناخت ارزش ها ، فرهنگ و اخلاق حاكم بر فضاي سازماني از ابزارهاي خاص خود استفاده خواهد نمود در اين ميان رضايت عمومي كاركنان سازمان از مفاد بيانه ارزش مشخص ميشوند كه پيش از طرح آن بايد بيك توافق عمومي در اين باره رسيده امروزه نيز بررسيهايي در اين زمينه بشرح زير صورت پذيرفته است .

• بايد محيط فرهنگي مناسبي در سطح سازمان بوجود آيد
• به بهداشت شغلي و ايمني اهميت خاصي داده شود
• مشتري تكريم شود
• تعادل در فرصت هاي شغلي ايجاد گردد

درخصوص تبعيض و كسب وكار كه چگونه تبعيض در سازمانها بوجود مي آيد با توجه به زمان انجام كار و سيستمهاي پاداش و تشويق رفتار سازماني و نقش كاركنان بويژه زنان و جلوگيري از تشنج در محيط زماني جلوگيري از حذف نقش اجتماعي اقليت هاي مليتي ونژادي با توجه به زبانهاي مختلف و بازار كارو فشار ازطرف كاركنان بداخل سازمان و پيش قدمي مديران بمنظور دستيابي به اهداف هر چه مشكل اما قابل دسترسي براساس توانائي هاي سازمان و همچنين تغييرات سازماني و آناليز موقعيت جاري سازمانها ، چه سازمان منفي و يا سازمان حداقل گرا( نسبي ) سازمان موافق و فعال و جامع و حذف مانع در مسير معاملات سالم ، توسعه و آموزش و ابعاد توسعه و فعاليت هاي مثبت و برنامه فعاليت مثبت و بازتاب عملكرد مديران و كاركنان در سازمان ها با توجه به بازنگري ومرور برنامه فعاليت مثبت سازماني در رابطه با رفع تبعيض در سازمانها حائز اهميت ميباشد بديهي است كه چنانچه بمديريت منابع انساني بهاي لازم داده شود آنگاه دستيابي به مزيت رقابتي چيزي شبيه يك رويا نخواهد بود . عدم دقت در مصاحبه هاي استخدامي و برخورد نامناسب با كارمندان تازه وارد بر بازدهي سازمان تاثير مي گذارد ايجاد فرصت براي كاركنان و تلاش براي حذف تبعيض در كليه سطوح كافي نيست آنچه اهميت دارد موضوع كاهش بازدهي نيروي كار است .

در زمان بحران اقتصادي اين موضوع اهميت خود را از دست مي دهد و سازمان بايستي فعاليتهاي خود را بنحو مطلوبي ارائه نمايند . فرصت هاي شغلي برابر بايد بعنوان بخشي از نظريه هاي پويايي سازماني در نظر گرفته شود و براي توسعه اين سياست ، تغييرات ساختاري لازم براي انطباق با اين سياست صورت گيرد لذا تلاشهايي كه در جهت ايجاد تعهد در كاركنان و بهبود فرهنگ مشتري مداري در سازمان صورت مي گيرد بدون در نظر گرفتن تبعيض عاري ازارزش و عقيم خواهند بود .

 

تفكر استراتژيك و توسعه بين المللي

 

توسعه بين المللي و فعاليت در فضاهاي چند مليتي نيازمند تفكر استراتژيك بوده تا بتوان در لحظات خطير و بالاترين سطح تصميم گيري ، عملكردي عاري از خطا داشت استراتژي هاي كسب و كار براي اثر بخشي نيازمند شناسايي ساختار كسب و كار ميباشند ، هدف از استراتژي كسب و كار تضمين بقاء و درمرحله بعد كسب موفقيت ميباشد لذا نياز به تلفيق تفكر استراتژيك و تفكر سيستمي ميباشد كه زمينه جهاني سازي را فراهم مي سازد يكپارچگي اروپا در زمينه كسب و كار نمونه بارز اين تفكر ميباشد لذا با توجه به شكل گيري اتحاديه اروپا تاثير پيدايش واحد پول مشترك بر فعاليتهاي مالي واداري ميتواند كليدي براي حوزه مديريت باشد و بيشترين تاثير را در حوزه هاي قانونگذاري و سياست گذاري مشترك را پذيرا ميباشند و اصولاً يك نظام واحد همه خرده سيستمهاي اجتماعي ، سياسي ، اقتصادي وحتي نظامي را در مي گيرد . لذا ابعاد اقتصادي و وضعيت اجتماعي و معيشتي مردم در اروپا در اين تفكر قابل توجه ميباشد

با توجه به مزيت رقابتي در مقياس جهاني اكثر مديران ارشد تفكر استراتژيك درباره مزيت رقابتي بعنوان كليد موفقيت اتفاق نظر دارند و بعقيده آنها مزيت رقابتي عامل بقا و درمرحله بعدي موفقيت ميباشد تفكر استراتژيك نيز كليد دستيابي به مزيت رقابتي است بررسي مزيت رقابتي درصنايع مختلف ما را به شيوه استاندارد براي تفكر استراتژيك رهنمون ميسازد

وقتي در يك بازار بتوان كيفيتي فراتر از رقبا كالا ارائه نمود آنگاه مي توان به بالا بردن قيمت ها بدلخواه خود اميدوار بود بدين ترتيب مي توان در دراز مدت با برنامه ريزي قيمت هاي بالاتر را عرضه نمود بصورتي كه بمرور زمان با ميزان فروش نسبتا كم سود فراواني را بدست آورد انتخاب صحيح بين قيمت بالاتر يا حجم فروش بيشتري مي تواند يك سازمان را در دستيابي به مزيت رقابتي ياري دهد بديهي است كه اين موضوع به ارتباط تنگاتنگي با شناخت اين شركت از بازار هدف خود دارد در بعضي از بازارها استفاده از قيمت بالاتر اثر بخش است و بعضي از بازارها نيز بدليل شرايط اقتصادي مشتريان حجم فروش بيشتر را مي طلبد انتخاب صحيح فروشندگان ، حجم فروش بيشتر، قيمت بالاتر، كيفيت بالاتر، خدمات پس از فروش ، چلب مشتري و مشتري مداري از نكات حائز اهميت ميباشد لذا مديران بايد از وضعيت بازار و سازمان خود مطلع باشند

مديران باكمك تفكر استراتژيك ، فرصت ها و تهديدها را طبقه بندي مي نمايند و در تصميم گيري ها ، وضعيت جاري سازمان را در كانون توجه خود قرار مي دهند. مديران موفق با استفاده از تفكر استراتژيك موقعيت بازار و ساير سازمانها را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهند اگر مديران دركي واقع بينانه از ساختار بازار محصول شان داشته باشند آنگاه مي توانند مزيت رقابتي سازمان خود را ارتقاء ببخشند استفاده از تفكر استراتژيك درتعيين مزيت رقابتي و تحليل بازار به ظاهر آسان ميرسد اما در واقع اصولي وجود دارد كه بدون توجه به آنها نمي توان در كار موفق بود امروزه ساختار صنعت و كسب و كار پيچيده تر از گذشته شد لذا براي كسب مزيت رقابتي در هر سازمان بايد به روشهاي جديد رو آورد.

هفت ويژگي عمده سازمانهاي رقيب

 

سازمانها براي رقابت داراي ويژگيهاي مشروحه زير ميباشند

• توجه به مسائل مربوط به بازار
• درك نوع فعاليتي كه سازمان بدان مشغول است ودرك دقيق سازمان
• باز آفريني سازمان
• توجه به نوآوري
• دست يابي به رشد از طريق خريد سازمانهاي رقيب
• توجه به سلايق مختلف اقشار مردم
• هيچ چيز جايگزين كيفيت نمي شود

 

تدوين استراتژي در ساختار صنعت و سازمانها

 

با استفاده از آناليز ساختار صنعت و سازمانها مي توان ماهيت مزيت رقابتي را در حوزه كسب و كار تعيين نمود و با تكيه براين موضوع از مزيتهاي رقابتي به بهترين وجه استفاده را نمود و بيشترين سود ممكن را به چنگ آورد تنها دو شاخص براي شناخت مزيت رقابتي وجود دارد قيمت پايين و تنوع محصول لذا مي توان چهار استراتژي را در اين رابطه تدوين نمود

1- پايين نگهداشتن قيمت در كل بازار

2-پائين نگهداشتن قيمت در بخشي از نقاط بازار

• تنوع گسترده در كل بازار
• تنوع تمركزي در بعضي از بخشهاي بازار

سازمانهاي موفق در هنگام تدوين استراتژي انتخابشان واضح و شفاف است و غالباً قيمت پائين يا تنوع بيشتر محصول را انتخاب نموده و از ميانه روي پرهيز نموده كه به نظر مي رسد كليد موفقيت آنها در اين رابطه باشد

 

تعيين زنجيره ارزش

 

زنجيره ارزش مندي در يك سازمان تا به گونه اي طبقه بندي مي كند كه مديران مي توانند

الف : به بهترين روش ممكن قيمتها را پائين بياورند

ب: دريابند كه هر فعاليت چگونه مي تواند موجب تنوع در توليد محصولات گردد

فعاليتهايي كه ارزش ها را ايجاد مي نمايند به بخشهاي زير تقسيم مي شوند

• فعاليتهاي توليدي ، بازار يابي ، حمل و نقل محصولات
• فعاليتهاي پشتيباني شامل خريد اقلام ورودي ، مديريت و توسعه منابع انساني و استفاده از تكنولوژي
• فعاليتهايي كه در آرايش ساختار سازمان تاثير داشته همانند مديريت عمومي و مديريت مالي

گرچه تمام فعاليتهاي فوق ارزش آفرين مي باشد ليكن برخي نسبت به مابقي فعاليتها داراي ارزش بيشتري مي باشند لذا مديران بايد جريانهاي ارزش را در سازمان تحليل نمايند و گلوگاههاي ارتباطي را شناسايي تا بتوانند جريان ارزش را در سازمان تسهيل نمايند به علاوه مديران بايد اطمينان حاصل نمايند كه در زنجيره ارزش هر مشكل با ساير مشكلات به تعامل مناسبي دارد و هر فعاليت بايد بر مبناي مشتري مداري انجام گردد در بعضي از صنايع كه فضاي رقابت نشده دارند امكان تغيير ضعيف و كنترل قيمت اهميت ويژه اي دارد تعيين عوامل كليدي موفقيت در هر نقطه از زنجيره ضروري است در صنايعي كه استراتژي بر محور تنوع تبين مي گردد قيمت در اولويت بعدي قرار مي گيرد بهترين روش تعريف زنجيره ارزش بر اساس ميزان رضايت مشتري است در چنين شرايطي تحليل زنجيره ارزش بيشتر بر مبناي رضايت مشتري صورت مي گيرد توجه به زنجيره ارزش مي تواند فراتر از مرزهاي سازمان انجام گيرد زنجيره توليد از شروع كار بازده اوليه تا مراحل توليد تحويل به مشتري وخدما ت پس از فروش توسعه يابد .

با توجه نكات فوق در مي يابيم كه استراتژي هاي رقابتي و توسعه تا حدي پيچيده و در بعضي سازمانها بلند پردازانه اما گنگ و نامشخص مي باشند معهذا چنانچه هر نقطه از زنجيره ارزش به خوبي تحليل شود و نقاط ضعف و قوت آن مشخص شود آنگاه مي توان به وضعيت بازار و هم چنين با در نظر گرفتن سيار بخشهاي زنجيره اي تا مين دست به تغيير زد و از مزاياي آن بهره مند شد تغيير عنصر اصلي استراتژي توسعه مي باشد بديهي است نمي بايستي به زنجيره ارزش به صورت محوري نگريست بلكه زنجيره ارزش سيستمي و سيع تر با ابعاد ملي و بين المللي در نظر گرفت اگر زنجيره ارزش با چنان ابعادي در نظر گرفته شود آنگاه مي توان استراتژي رقابتي در سطح بين المللي تدوين نموده نمودار زير نشانگر زنجيره ارزش صنعت مي باشد .

 

نمودار زنجيره ارزش صنعت در سازمانها

 

موضوع قابل تعمق اين است كه سازمانهاي چند كشور خاص و شركتهاي چند مليتي سهم عمده اي از بازار جهاني را در دست داشته و ساير كشورها نقشي در بازار بين المللي نداشته و يا ضعيف عمـــل مي كنند لذا در بعضي از كشورها عوامل مالي و اجتماعي خارجي در صنعت تاثيرگذار بوده و منجر به رشد و توسعه آن مي شوند . ايجاد سلطه ملي در يك صنعت معلول شرايط اجتماعي آن كشور است كه داراي چهار بعد مي تواند بوده باشد و آن را در قالبهاي الماس ملي معرفي مي نمايند .

• شرايط عوامل : اين بخش تعيين كننده موقعيت اين كشور در بعد عوامل توليدي بوده و براي رقابت موثر در يك صنعت خاص ضروري مي نمايد .
• شرايط تقاضا اين بخش به عنوان تقاضاي داخلي براي توليدات يا خدمات يك صنعت را پوشش مي دهد بديهي است تقاضاي داخلي بطور كامل پوشش داده ميشود مشتريان نيز بر چيزي كه عرضه مي شود اكتفا مي نمايند اما بر كيفيت توليدي فراتر و يا خدمات بهتري نياز دارند .
• صنايع پشتيبان يا مرتبط اين موضوع با حضور موثر يا غيبت يك كشور در صنايع پشتيبان يا مرتبط ارتباط دارد و توليد كنندگان و شركتهاي طراحي مدل يكديگر را پشتيباني مينمايند .
• استراتژي و ساختار سازمان و فضاي رقابتي به سياستگذاري هاي دولت و روند تشكيل شركتها و قوانين تجاري بستگي دارد و ماهيت رقابت صنعتي در هر كشور مي تواند با ساير كشورها تفاوت داشته باشد .

روند توسعه يك صنعت در يك كشور به سيساستهاي دولت بستگي داشته لذا هر چه با قوانين دولت همخواني بيشتر داشته باشد و مقررات دولتي بستر مناسبي را فراهم آورند پيشرفت كسب و كار تضمين مي گردد .

نمودار زير نشانگر الماس ملي مي باشد .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار الماس ملي

 

بنابراين يك سازمان زماني موفق مي شود كه بتواند خود را با شرايط منتزع از ماهيت صنعت با الماس ملي تطابق دهد لذا اين سازمانها هنگامي به مزيت رقابت دست مي يابند كه :

الف ) پايگاه خانگي آنها پشتيباني لازم را در جهت بهره مندي از منابع و استعدادهاي بومي فراهم آورد.

ب) در همان كشور خود به اطلاعات كافي دست پيدا نموده و بدين ترتيب از چشم اندازي مناسبتر به امر توليد نگاه كند .

ج) محيط بومي آنها رقابت به عنوان اصل اوليه پذيرفته و پوياترين و سرسختترين سازمانها در مسير حصول كيفيت بالاتر در آن محيط وجود داشته باشند .

 

مزيت رقابتي جهاني

 

با توجه به موارد مطروحه فوق كه در رابطه با الماس ملي مطرح شد مديران مي توانند با تكيه بر نوع آوري و از مسيرهاي زير به مزيتهاي رقابتي در سطح جهاني دست پيدا كنند .

• پيشرفت با تكيه بر نوع آوري و ابتكار سازماني
• تنظيم مجدد كل سيستم ارزشگذاري سازماني
• انتخاب روش مناسب براي تدوين استراتژي
• فروش به ميزان بيشترين تقاضا در بازار و كسب رضايت مشتريان و فروشندگان
• جستجو براي خريداراني كه حاضرند براي سفارشهاي خاصي هزينه بيشتري بپردازند .
• رسيدن به بالاترين سطح استانداردها
• تغذيه شدن از طريق تامين كنندگان پيشرفته بومي و بين المللي
• استخدام مادام العمر كاركنان

موقعيت مكاني يك سازمان جهاني و همچنين مليت بنيان گذاران و سهام داران در موفقيت آنها تاثيرگذار است در بعضي از كشورها موقعيت مناسبي براي كسب و كار آنها فراهم است تطابق شرايط كسب و كار با محيط وابستگي خاصي با فرهنگ بومي مي تواند در گسترش آن تاثيرپذير باشد لذا سازماني كه درآن كشور و حوزه خاصي به فعاليت بپردازد مي تواند در درون مرزهاي آن كشور موفق بوده ليكن موفقيت آن در سطح جهاني مورد ترديد است.

پراكندگي يك سازمان در چند نقطه از جهان بودن دليل خاصي به اعتبار استراتژيكي محصولات آن سازمان ضربه مي زند شركتهايي كه سازمان مركزي خود را در يك نقطه مناسبي طرح ريزي مي كنند با ورود به بازارهاي جهاني به عرصه رقابتي گسترده تر رفته و سود بيشتري كسب مي نمايند .

 

جهاني سازي و استراتژي جهاني

 

موضوع پيش بيني كاهش سهم شركتهاي چند مليتي در بازار جهاني تحت تاثير فرآيند جهاني شدن و يك چالش تبديل شده ليكن برخي از سازمانهاي جهاني در تعداد زيادي از كشورها شعبه دارند معهذا بخشهايي از اين شركتها بصورت خود محور عمل مي نمايند غالباً سازمان جهاني محصولات خود را در سراسر جهان به يك روش مي فروشد وقتي توليد كنندگان يك محصول وارد بازار جهاني مي شوند رقابت در آن حوزه در سطح جهاني تعريف مي شود شركتهاي جهاني بازار جهاني شركتهاي مختلف را تسخير مي كنند و فعاليتهايشان را به گونه اي برنامه ريزي نموده تا بتوانند در بازار چندين كشور موفق باشند و بيشترين سود ممكن را در بازارهاي جهاني به چنگ آورند . شركتهاي جهاني را نبايد با شركتهاي چند مليتي يكي دانست شركتهاي چند مليتي در چند كشور محدود كار مي كنند و به بازار آنها بسنده مي نمايند ليكن شركتهاي جهاني محصول خود را براي كشورهاي مختلف سفارشي سازي نمي نمايند بلكه كليه محصولات و خدمات خود را بگونه اي طراحي مي كند تا بتوانند آنها را در كل جهان ارائه نمايند .

استانداردهاي محصول به چنين روشي منجر به قيمتهاي پائين و كيفيت بالا و اطمينان بيشتر مي گردد و موجب مي شود مردم كشورهاي مختلف نيازشان را از شركتهاي ديگر تامين كنند اصولاً شركتهاي چند مليتي بازار را بين خود تقسيم مي كنند در حالي كه شركتهاي جهاني از آنجا كه موقعيت رقابتي آنها در مقايسه با ساير شركتها بالاتر است تلاش براي تصاحب كل بازار جهاني را دارند . شركتهاي جهاني نسبت به شركتهاي چند مليتي موفق ترند و مشتريان را بدون توجه به مليتشان يكسان ارضاء مي نمايند و مشتريان نيز بدينگونه بشرح زير جهاني شده اند .

• از طريق رسانه ها در مي يابند كه قيمت محصولات چه مبلغ و چه نوع محصولاتي در كشورهاي ديگر توليد مي شوند .
• در جايگاه يك مشتري محصولي را مي خواهند كه بهترين باشد صرف نظر از اين كه كشور سازنده چه كشوري است .
• در حالي كه در بازارها و رقابتها كاملاً جهاني شده اند شركتها نيز بايد خود را با چنين شرايطي تطبيق دهند در غير اينصورت بايد صحنه رقابت را ترك گويند ديگر روشهاي سنتي بازاريابي و انطباق با نظريات مشتريان هر كشور پاسخگو نيست .
• تا زماني كه قيمتها پائين و كيفيت بالا مي باشد مشتريان يك محصول را مي خرند حتي اگر كاملاً با سليقه آنها تطابق نداشته باشد .
• استاندارد سازي جديد و سفارش سازي محصولات و تغيير بعضي از عناصر زنجيره اي ارزش مي توان قيمتها را كاهش داد .

اتخاذ استراتژي جهاني شدن مقدار ريسك را نيز در بطن خود دارد لذا محصولاتي كه براي چندين كشور يا بعضاً با فرهنگهاي مختلف طراحي و توليد مي شود ممكن است در نهايت موجب شوند كه هيچكس آنها را نمي خواهد .

مشكل ديگري هم وجود دارد در برخي از كشورها بعضي از شركتها به جهاني شدن گرايش دارند در برخي ديگر برخلاف آن كه به بازار محلي معتقدند و به همان بازار اكتفا مي كنند . پيتر دراكر واژه تعادل گرايي را براي توصيف اين نحوه تفكر درباره بازارهاي جهاني بكار برده است از ديد او اگر تيم مديريت ارشد روي بازار بومي و كشور مبداء مسلط باشد سفارشي سازي محصول براي كشورهاي ديگر چندان دشوار نخواهد بود . بر اساس چنين تفكري كليه مشتريان در سراسر جهان از حقوق مساوي و احترام يكسان برخوردار خواهند بود . موضوعي كه متاسفانه در بسياري از شركتها و سازمان فراموش شده است بهر حال در رابطه با پيچيدگي نقش تفكر استراتژي در مبحث مزيت رقابتي بيشتر روي مباحث آناليز نسبي و موقعيت يابي سازمانها مي توان بر اساس اصول تجارت در هر شرايط فعاليت نمود و هر شركت موظف است براي فروش بيشتر استاندارد ها را رعايت كند و بر اساس محيط رقابتي جهت موقعيت يابي بهتر برنامه ريزي نمايد . برنامه ريزان شركتي همواره دغدغه تغييرات محيط خارجي را داشته ليكن برخي از مواقع اين تغييرات منجر به دگرگوني ساختار سازماني شركتها مي شود . تفكر استراتژيك در آن زمان بدين معني بود كه اثرات پنج تيره رقابتي را مشخص نموده و سپس اقدام بعدي در تفكر استراتژيك اين است كه استراتژي مدوني را در پيش گرفته و ميتوان براي محصول در بازار كه با هزينه اي كمتر موقعيت يابي شود . استفاده از استراتژي فوق بايد به كسب مزيت رقابتي منتهي شود قيمت و تنوع كمتر محصول مي توانند مزيتهاي رقابتي محصول شوند اما ديگر قديمي شده اند از اين رو بايد استراتژي رقابتي تازه اي اتخاذ نمود تا يك شركت بتواند در زماني كوتاه با محيط رقابتي خود تطبيق يابد در غير اينصورت چاره اي جز ترك صحنه نخواهد داشت تفكر استراتژيك ما را در يك پارچه سازي سيستم زنجيره اي ارزش يابي مي دهد . همچنين با چگونگي عملكرد يك سازمان به عنوان عضوي از زنجيره ارزش مي توانيم توجه كنيم به اينكه تفكر استراتژيك تنها به قيمت و تنوع محصول نيست بلكه به تغيير و اصلاح زنجيره هاي اتصالي كه بخشهاي سيستم ارزشها را بهم متصل مي نمايد مرتبط مي باشد اين زنجيره بصورت عمودي از مواد خام تا مشتري را شامل مي گردد . تفكر استراتژيك يك زنجيره افقي بين سازمانها و شركتها و تامين كنندگان ايجـاد مي نمايد و مشتري نيز عضوي از اين زنجيره است و با تكيه بر اين بينش تفكر استراتژي را نمي شناسد

 

آينده نگري

 

آينده جايي نيست كه به آنجا مي رويم بلكه جايي است كه آن را به وجود مي آوريم

راههايي كه آينده ختم مي شود يافتني نيستند بلكه ساختني هستند

آينده در پرتو اراده ، تدبير ، عشق مابه ساختن ساخته ميشود

مهم آن است كه اراده كنيم مي خواهيم كشورمان را بسازيم

به رغم تعاريف مختلف از ترسيم آينده مي توان آن را اينگونه توصيف نمود ( تلاش سيستماتيك براي بررسي بلند مدت علم ، تكنولوژي ، محيط اقتصادي ، اجتماعي و فرهنگي ازطريق مشاوره و تعامل بين جوامع علمي ) در حقيقت ترسيم آينده مستلزم عوامل كليدي زير است

• تعيين جهت
• شناسايي روندها
• توافق بر نيازهاي شناخته شده
• ايجاد حمايت با خط مشهاي هماهنگ با ترجيحات ذي نفعان
• تعيين اولويت با انتخاب آگاهانه

لذا عوامل فوق مهمترين بخش از آينده را تشكيل مي دهند لازم است در زمينه چگونگي انجام فرآيند مذكور در رابطه با ترسيم آينده از روشهاي متنوع استفاده شوند كه به تجربه و دانش فرد متكي و برخي ديگر نيز به تركيبي از آزمايش و اندازه گيري به همراه تجربه و علوم قبلي بستگي دارد

در اين رابطه مي توان به دو ديدگاه اشاره نمود .

 

 

ديدگاه شهودي

 

در مباحث علم مديريت جهت حل مشكلات پيرامون و شناخت و تشخيص آينده ممكن است از روشهايي استفاده شود كه ضمن تطابق با اصول علمي از هنر استنتاج مبتني بر علم و تجربه و آموزشهاي افراد در فرآيندي هوشيارانه استفاده گردد كه از آن به شهود آگاهانه نام برده مي شود. براي بازشناسايي منافع ، اهداف و راهبردهاي موثر، رويكردهاي متعددي وجود دارد كه مي توان از برخي آنها كه توصيفي است عليرغم محدوديت امكانات و محيط نمايد به توصيف اهداف و راهبردها و منابع و رابطه بين آنها پرداخت اينگونه روديكردها داراي توانمندي بوده و مي توانند در احساس و شناخت اوليه مفيد باشند معهذا بعلت سرشت تبيني و توصيفي از كشف ويژگيها لازمست پيش بيني آينده را بصورت ناچيزي تدوين نمايند اغلب اين موضوع كه چگونه اهداف را تبيين و اولويت بندي نمود ناديده گرفته شود

برخي از اين رويكرد ها بر متغير ها موثر و موزون ساز تمركز دارند و بر مواردي همچون تهديدات محيطي و ماموريت هاي محوله ، تكنولوژي يا منابع در اختيار، تاكيد فراوان دارند معهذا وجه مشترك همه آنها تكيه بر يك يا دو متغير با شناخت مبتني بر توصيف و پيش بيني آينده بر اساس آنهاست كليه رويكردها غالباً بر اساس ديدگاه شهودي شكل گرفته اند اما ديدگاه ديگري نيز وجود داشته كه از آن بعنوان فرآيند نگر ياد مي نمائيم

– ديدگاه فرايند نگر

اين ديدگاه ضمن آنكه به روابط عليت بين پديده ها توجه دارد به نوعي برداشت خود از موضوعات را مستند سازي مي نمايد و سعي مي كند ابهام و پيچيدگي كه هر دو مايه ضعف روش شهود آگاهانه هستند را به كمترين اندازه كاهش دهند

هر چند كه شهود آگاهانه در اين ديدگاه نقش تعيين كننده اي دارد در ديدگاه فرايند نگر در يك هدايت ساختاري ضمن بهره مندي از روشهاي شهود آگاهانه براي جلوگيري از تنوع بيش از حد اين گونه نظرات ناشي از وضعيت محيطي پيچيده با برداشت هاي متفاوت از فرايندي داراي 5 مرحله مي باشد

• شناخت آرمان ها ، ارزش ها ، منافع ملي ، اهداف ملي به منظور ارتقاء سطح امنيت ملي طبيعي است پس از شناخت موارد مطروحه اهداف كيفي در يك آينده قابل تصور و مطلوب به صورت چشم انداز مورد توجه واقع مي شود در اين رابطه باز شناسي اهداف از طريق شناسائي فرصتها و تهديدها و شيوه مواجه با آنها در مقام تطابق با مباني شناخت فوق العاده حائز اهميت مي باشد
• در اين زمينه اولويت بندي اهداف با تحليل و ارزيابي 4 متغير كه سه مورد آن در بر دارنده تهديد و يك مورد آن متضمن فرصت است انجام مي پذيرد متغير ها ي مبني بر تهديدات عبارتند از اهميت كلي ، احتمال وقوع و فوريت ،و متغير سوم مبتني بر فرصت ها ،و امكان پيشبرد منافع، مي باشد كه مي توان آن را بعنوان علمي و بين المللي مطرح نمود

الف: متغير ها ي مبتني بر تهديد

متغير مذكور ، اهميت كلي ميزان اعتقاد تصميم گيران بر مبناي تغيير ميزان و درجه اهميت اهداف خواهد بود و متغير احتمال وقوع با ديدگاه عقلاني به واقعيت موجود متحمل ترين وقايع است ودر كنار متغير فوريت نزديكي يا دوري زمان را نشان مي دهد كه سه بعد گستردگي شدت و زمان اهداف و اولويت آنها جهت نيل به منافع بلند مدت را نشان مي دهد معمولاً متغير ها ي موصوف به طور فردي در اولويت اهداف اثر گذار نيستند

ب- متغير مبتني بر فرصت

احتمال و ميزان صدمات و لطماتي كه در صورت عدم استفاده از فرصت ها پيش مي آيد به لحاظ تهديدات كه بر مجموعه وارد مي شود و به عبارتي هزينه تهديدات محاسبه و مورد توجه واقع مي شود

مرحله سوم

بازشناسائي عوامل بحراني موفقيت و عوامل كليدي موفقيت

براي نيل به اهداف بايد بر حداقل قابل قبول فرصت و حداكثر قابل قبول تهديد اقدام شود در آن دسته اهداف كه مثل آنها صد درصد مورد نظر مي باشد و نمي توان از آنها گذشت تحليل هزينه فرصت ها نقش كمتري دارد و بالعكس هر چه درصد تمايل كمتر شود تحليل فرصت آثار خود را بيشتر نشان خواهد داد و به همين علت بايد به مجموعه هزينه فرصت ها توجه نمود

مرحله چهارم

ارزيابي محيط و دستيابي بر اولويت ها و چالش ها

با توجه به اشراف كامل به اهداف كيفي كه بر مبناي محاسبه اثر مشترك عواملي همانند هزينه فرصت ، اثرات جانبي ، ضريب فزاينده و محدوديتها خواهد بود صورت مي گيرد هدف اصلي ديدگاه سيستمي هدايت تصميم گيران به نتايج خاص نيست بلكه از طريق راهنمائي هاي طبقه بندي شده و اصولي به راهبري تصميم گيرندگان براي تدوين اولويت هاو تعيين چالش ها مي پردازد در اين ديدگاه فرايند ها آشكارا جلوه مي نمايد و با تمركز كردن بر آنها دامنه ابهام كمتر مي شود و نقش شهود آگاهانه با تمهيد به درون دادها محدود مي شود غالباً اين ديدگاه كيفيت تصميمات را شديداً به كيفيت فرايند ها محدود مي سازد و بر همين اساس فرايند تحليل را از طريق جريان بازشناسي اهداف كيفي و مورد قبول عموم فراهم مي سازد .

 

تقسيم بندي مراحل مختلف فرآيند

 

فعاليت ها در انواع چالش ها و محيطهاي پيرامون سازمان ها داراي محيط هايي كه ويژگي هاي خاص دارد ترسيم مي نمايد كه عليرغم اينكه اين ويژگيها داراي پيچيده نيز ميباشند بشرح زير مطرح نمود:

الف : پيچيدگي ايستا :

در اين نوع پيچيدگي اجزائي از محيط كه داراي كنش هاي بحراني هستند سازماندهي كه حاصل آن ساختاري تكامل يافته با سلسله مراتبي از خصوصيات است كه غالب سيستم از بالا به پائين مرتب شده اند

در ساده ترين نوع حالت ايستا يا ثابت عناصر تشكيل دهنده محيط تجزيه و تحليل مي شود و در تطابق با شرايط اقتصادي و اجتماعي سازمان هاي كشور، محيط موجود نيروي انساني و يا منافع طبيعي در اختيار و شدت ضعف آنها و چگونگي روند آينده شناسايي و با تغيير هر يك از متغيرهاي مد نظر آينده به سمت مطلوب سوق داده ميشود . در اين نوع پيچيدگي مصاديق مندرج در گروه قطعيت زياد قابل ذكر است .

ب : پيچيدگي پويا :

با توجه به بعد چهارم زمان مسائل زماني ، بغرنج تر شده به گونه اي كه ممكن است با تغيير اجزاء در طول زمان ويژگي آنها ثابت نمي ماند . بنابراين تشخيص عملكرد و بررسي روندها از راههاي اصلي تحليل علمي است و از اين طريق به پرسش هايي در رابطه با محيط و تعامل آن با سيستم قابل طرح بوده و از تجربيات گذشته نيز استفاده ميگردد. در اين زمينه روابط رياضي و محاسبات پيش بيني ممكن است با برآورد احتمالي ازطريق سناريو نويسي امكان پذير شود . پيش بيني روند تغييرات بازار و آمادگي لازم در چنين محيطي قابل بررسي ميباشد .

ج : پيچيدگي تكاملي

در زمينه پديده هاي اطراف ما كه ماهيتي ارگانيك دارد و براساس نظريه انتخاب طبيعي يا تكامل سيستم ها مجموعه تغييرات بصورت غير دوره اي ودر سطوح مختلف و پيچيدگي محيط در مقاطع زماني مختلف صورت مي گيرد، بدين ترتيب در شرايط محيط پيچيده عملا طبقه بندي نوع پيچيدگي و مختصات آن تبديل به واكنش مصداقي گامي بسوي تاريكي بيشتر خواهد بود كه اطلاق علم بر مديريت در چنين شرايطي غير متعارف ميباشد لذا در چنين محيطي از روش الگو يا مشابهت يابي بين آنچه كه قرار دارد با آنچه كه در محيط هاي متفاوت ديگر اتفاق افتاده با توجه به تكنيكهاي آماري استفاده ميشود كه در بخش بازاريابي و پيش بيني نوع تقاضا كم ريسك ميباشد

د: پيچيدگي خود سازماندهي

در اين نوع محيط محدوديت هاي داخلي ميبايستي با تكامل خلاقانه در تعامل با محيط خود تكامل يابد در اين مرحله عملكرد وظايف كلي سيستم به گونه اي توصيف ميشود كه ارتباط اجزاء دروني با يكديگر و با محيط خارج جايگاه مطلوب سيستم را در اينده قابل تصور تعيين مي نمايد سيستم هاي خود تكامل نظير بومي شناسي و زبان شناسي تلاش مي نمايد عملكرد خود را با طراحي فرايندهاي دروني برون نگر تنظيم كند در اين ارتباط اين نوع پيچيدگي تلفيق كليه سيستم هاي اجرائي و فرايندهاي تبديل و تركيب براي نيل به خروجي مطلوب بوده همانند زير سيستم هاي مديريتي كه قابل بررسي محيط اقتصادي و خدمات مشتري و روابط عمومي و امور بين الملل در برخي سازمانهاي داراي اين واحد مي باشد

 

گرايشهاي فكري

 

در تفكر استراتژيك در سازمانها گرايشهاي ارتجاعي ، غير فعال ، فعال ، تعاملي وجود دارد كه بشرح زير قابل طرح ميباشد

• گرايش ارتجاعي

       مرتجعان نه از شكل موجود پديده ها رضايت كافي دارند و نه از مسيري كه اين پديده ها طي مي كنند بعبارت ديگر گذشته گرايان وضعيت گذشته را نسبت به حال ترجيح داده و اعتقادشان اين است كه جريان امور با گذشت زمان بدتر ميشود لذا با مقاومت شديد خواستار جلوگيري از عمال تغييرات و بازگشت به وضعيت سابق خود هستند

• گرايش غير فعال

افراد غير فعال از آنچه كه وجود دارد راضي بوده آنها علاقه اي به بازگشت به شرايط قبلي ندارند و از تغيير امور نيز دلخوش نيستند بنابراين سعي مي نمايند از تغيير جلوگيري نمايند

• گرايش فعال

آينده از حال و گذشته بهتر خواهد بود بنابراين علاقه دارند تغيير را شتاب بخشند و از فرصتهاي ناشي ازآن بهره گيرند

• گرايش تعاملي

پيروان اين گرايش بازگشت به شرايط قبلي را قبول ندارند و با وضعيت موجود موافق نمي باشند و آينده اي را كه پيش رو دارند نمي پذيرند.

 

مديران عالي ارشد استراتژيك چگونه مي انديشند

 

مديران عالي سازمانها داراي انديشه اي والا براي ارتقاء سازمان بشرح زير ميباشند

• اعتماد به نفس
• كنترل طرز برخورد
• پافشاري در مقاصد
• مداومت در بهبود وضعيت
• درستي و صداقت
• انديشه پيش از گفتار
• خلاقيت و نوآوري
• فروتني در انظار
• سبك شناسي
• شهامت و جسوري
• شوخ طبعي
• جزئي نگري
• خبرگي و تمايل به رهبري
• مبارزه بخاطر كاركنان
• تمال به پذيرش اشتباه
• صراحت لهجه
• مهرباني و صميمت
• كنجكاوي و يادگيري
• رقابت جويي
• انعطاف پذيري
• مهارت در طرح نقطه نظرات طرح مثال با قصه گويي همراه ميباشد.

 

مديريت فردا

 

فردا همواره فرا خواهد رسيد و هميشه با ايام ديگر متفاوت خواهد بود فردا حتي بزرگترين سازمان نيز در معرض خطر ريسك بوده اگر در رابطه با آينده نينديشده باشد . تا تغييرات و تحولات عظيم و شگرف به بهبودي در تمام ابعاد ساختارهاي اجتماعي تا روابط و اصول اقتصادي و صنعتي را در بر بگيرد نو آوري اولين كاركرد مديريت بوده و در اين راه مديران بايد بر تكنولوژي تكيه نمايند و براي مواجه با تغييرات فراگير محيطي و چالشهاي جديد امروزه در پيش روي مديران قرار گرفته باشد هر مدير دوره انديش و تصميم گير دانايي را به انديشه وادار مي نمايد اهم اين تحولات اساسي بشرح زير ميباشد

الف : مديريت فردا ، با يك نظر نهادي وسيع

جوامع بطور روز افزون مسائل و مطالباتي رامطرح و اولويت هايي را در رابطه با تخصيص منابع تعييني خواهند نمود كه بخشهاي متنوع فعاليت هاي مختلف فعاليت اقتصادي و صنايع را در رقابت و همكاري با انواع بخشهاي مختلف فعاليت ديگر خصوصا سازمانها با كسب و كارهاي دولتي و غير دولتي شكل جديدي از سازو كار بخود مي گيرند و همراه خود فرصت ها ، فشارها و محدوديت هاي جديد را ايجاد كه براي تصميم گيري، اساس و مهم اهميت دارد .

ب : انفجار اطلاعات

انفجار اطلاعات تحول عمده ديگري است كه كليه ابعاد زندگي اجتماعي ، فعاليتهاي اقتصادي آينده و فرآيند تصميم گيري مديريت را بشدت متاثر مي نمايد و نتيجه گسترش دانش فني ، تنوع و فناوري و فراهم نمودن زمينه رقابت براي سازمانها ميباشد و بعاملي براي افزوده شدن بر تعداد و قدرت رقبا و جهاني شدن عملكرد آنها بدل شده و در نتيجه موجب گسترش متغير هاي تصميم و پيچيدگي تصميمات مديريتي و سيستم هاي اطلاعاتي گرديده است

ج : پيچيدگي فزاينده نظام رفتاري

تحول كه آينده سازمانها را دچار دستخوش تغيير مي نمايد مربوط به تعداد روبرو شدن دانشمندان آن و اتكاي فزاينده بخشهاي مختلف فعاليتهاي اقتصادي و تحقيق و توسعه از يك طرف و از يك سوي ديگر پيچيدگي هرچه بيشتر نظام رفتاري ، بر اساس اهداف، ارزشها ، هنجارهاي فرهنگي ،تنوع افراد و جامعه خواهد بود

د: گسستگي فزاينده چالشهاي محيطي رقابت شديد و ارتباطات

تحول اساسي ديگر در آينده بخشهاي مختلف فعاليت اقتصادي و صنعتي كه بقاء و يا اضمحلال آنها را به دنبال دارد تغييرات مكرر در تقاضا، ظهور رقباي جديد، تحولات سريع محصول و تكنولوژي، تحولات در روابط بين المللي تغيير در قدرت سازمان كه موجب گسستگي فزاينده چالشهاي محيطي رقابت شديد و ارتباطات خواهد شد اين عوامل نيز خود در بردارنده فرصت ها و تهديداتي كه مدير وهر تصميم گيرنده اي را به تفكر وا مي دارد با توجه به اينكه رقبا و نظامهاي اقتصادي و سياسي اجتماعي و فرهنگي و تكنولوژي روز به روزمتحول تر شده و رشد تغييرات سريعتر و پيش بيني آنها مبهم تر و پيچيده تر مي شود لذا لزوم بكارگيري مفاهيمي چون مديريت استراتژيك ، مديريت وقايع غير منتظره مديريت دانائي بيشتر احساس خواهد شد تنها با اين مفاهيم و اثر تعامل آنها بر افزايش توان رقابتي و كنترل پيچيدگي هاي محيطي مي توان به تحول محيطي و از فرصت هاي در پيش رو در ميان اتفاقات و توانائي ها و مزيت ها خود را ارتقابخشيد و در محيط كسب كار بر تهديدات چيره شد چنين تصويري تدوين چشم انداز و ماموريت و تحليل هاي محيطي و غيره ضرورتي انكار ناپذير براي مديريت فردا است در صورت فقدان چشم انداز و ديدگاه افراد هميشه با اين خطر مواجه بوده كه براي انجام دادن كارها بيش از زمان لازم وقت صرف مي كنند و در عين حال كم تلاش ظاهر شوند اين امر موجب مي شود كه فرصت انجام كار كاملاً به پايان رسيده ،بي آنكه نتيجه اي مطلوب حاصل شده باشد

درچار چوب تفكر استراتژيك چشم انداز آنچه كه يك كسب كار بايد باشد و انجام دهد نيازهائي كه بايد بر طرف شود توانمنديهاي كه براي رسيدن به اهداف ايجاد شود را مشخص مي نمايد ومعمولاً آنچه براي موفقيت بلند مدت لازم است تعيين و مشخص مي كند به لحاظ نظري سند چشم انداز بر اساس 4 اصل قرار دارد

• كجا هستيد
• درآينده مي خواهيم كجا باشيم
• چگونه مي خواهيم برويم و با چه امكانات و از چه راهي به آنجا دسترسي پيدا كنيم
• در مدت چه زماني به نقطه مطلوب مورد نظر خواهيم رسيد

عوامل تحولات سريع در سازمانها و جامعه

 

طي تغييرات ساختاري درجامعه و تحولات سريع تكنولوژيكي سازمانها و جامع برشد و توسعه سريع دست يافته كه دراين زمينه ميتوان به نكات زير توجه نمود

• دانش اطلاع رساني بطور غير قابل باور و سريع گسترش پيدا نمود
• تكنولوژي در جوامع با رشد فزآينده اي روبرو شده است
• آگاهي انسانها با افزايش چشمگيري روبرو شده و معيارها و انتظارات آنان متحول شده است
• جوامع بشري هم اكنون با توسعه اقتصادي و اجتماعي روبرو گرديده است
• فرهنگ سياسي در جوامع رشد پيدا نموده است
• آموزشهاي تخصصي و كاربردي و حتي علوم اجتماعي و انساني با گسترش دامنه داري روبرو گرديده است
• پژوهش هاي علمي در سطح جوامع بزرگ بويژه جامعه اروپا و غرب افزايش يافته و پژوهش ها همراه با تكنولوژي به جامعه بشرح ارائه و نتايج حاصله روند توسعه در كشورها را شتاب بخشيده ا ست

 

آينده نگري ومديريت استراتژيك :

 

علم مديريت سير تكوين نظامهاي مديريتي وبا تلاطم محيط و ميزان و پيچيدگي آن ،رابطه مستقيم برقرار مي نمايد در قرن جديد 4 الگوي مديريتي قابل طرح ميباشد:

الف : مديريت ازطريق نظارت بر عملكرد: كه متعلق به دوران تغييرات تدريجي و بطني محيطي است و بعضاً بعنوان سيستم مديريت كنترل نيز معروف ميباشد .

ب : مديريت ازطريق روند پذيري : كه علي رغم شتاب گرفتن تغييرات آينده را با استفاده از تجربه گذشته قابل پيش بيني مي نمايد و قابليت برنامه ريزي را خواهد داشت . لذا سيستم هاي مديريت بر مبناي برنامه ريزي بلند مدت امكان پذير ميباشد

ج : مديريت ازطريق پيش بيني : علي رغم مشاهده اينكه گسستگي شتاب تغييرات كم بوده و پيش بيني و پاسخگوئي به موقع را همچنان امكان پذير مي نمايد در اين حالت امكان برنامه ريزي استراتژيك وجود دارد

د: مديريت ازطريق مواجه انعطاف پذير اما سريع : كه در مسير شكل گيري بوده و آنهم در شرايطي كه چالشهاي مهم و بسيار سريع ظهور مي نمايد و مجال پاسخگوئي به موقع را نمي دهد در اين شرايط است كه پيگيري استراتژي ها و چشم اندازي سازمانها دچار مشكل مي شود و ضرورت مديريت استراتژيك احساس مي شود . مديريت استراتژيك و مديريت غافلگيري استراتژيك مبني بر برنامه ريزي استراتژيك بعنوان آخرين دستاوردهاي دانش مديريت در سالهاي كنوني بود پاسخگوني به تحولات جديد و غير منتظره و چشم اندازهاي آينده ساز قابل توجه ميباشد كه تدوين چشم انداز و ماموريت را مي توان بصورت تكاملي در نمودار زير ملاحظه نمود

           فرآيند تكامل برنامه ريزي چنين مطرح مي شود

 

امابا اين وجود اگر كاركنان از عوامل محدود كننده حق انتخاب آگاه شده احتمال پذيرش طرحهاجديد افزايش مي يابد

• عدم برنامه : در هنگام تاسيس يك بنگاه مديران در جستجوي تامين منابع مالي و تجهيزات و شناخت بازار بوده ، بطوريكه درگير عمليات روزانه براي بقاء بوده و زماني براي برنامه ريزي وجود ندارد .
• بودجه بندي : مديريت براي سهولت تامين وجوه مورد نياز به منظور رشد فعاليتها سيستم بودجه بندي را ايجاد مي نمايد كه نبايستي آنرا با برنامه ريزي يكي دانست غالباً مديران از مبلغ كل فروش براي سال آتي هزينه هاي مورد انتظار و مسائل نقدي را بعنوان بودجه لحـاظ مي نمايند .
• تنظيم برنامه ساليانه: مديريت سرانجام به برنامه ريزي مي رسد معمولاٌ برنامه ريزي ساليانه به 3 روش زير انجام مي شود .

الف : روش بالا به پايين كه مديران اهداف و طرحها را براي همه سطوح پايين تر تعريف مي نمايند .

ب: روش پايين به بالا

ج : روش تعيين اهداف در بالا و تعريف طرحها در سطوح پايين و تصويب مديريت مالي

4) برنامه ريزي استراتژيك : تغيير مهمي كه در مرحله برنامه ريزي استراتژيك اتفاق مي افتد اضافه شدن برنامه ريزي بلندمدت است مديريت در اين مرحله برنامه هاي سالانه در چارچوب برنامه هاي بلندمدت ، معنادار تلقي نموده به گونه اي كه نخست بايد طرح بلندمدت تهيه گردد و سپس هر ساله با توجه به تغييرات محيط فرضيات آن ، مورد بازبيني قرار گيرد . برنامه ريزي استراتژيك مقدمه مديريت استراتژيك است كه موارد زير را مشخص مي نمايد .

– جهت گيري آينده را مشخص مي كند .

– اولويت آينده را مشخص مي نمايد .

– آينده چه نقشي در تصميمات امروز دارد .

– پايه هاي منطقي و قابل دفاع براي تصميم گيري ايجاد مي نمايد .

– در حد توانائي مسائل محيط دروني و بيروني تحت كنترل در آمده با اعمال حداكثر بصيرت ممكن مي گردد .

– تصميم گيري منظم و اجراي موفقيت آميز را ترويج و تشويق مي كند .

– تفكر استراتژيك و نوآوري كسب و كار را تشويق مي كند .

5) مديريت استراتژيك : از آنجا كه برنامه ريزي استراتژيك با همه ويژگيهاي خود در سالهاي آغازين مطرح شدن و چگونگي برنامه ها و استراتژيها و نهايتاً ارزيابي و كنترل را به همراه نداشت لذا ظهور انديشه مديريت استراتژيك در سير تكاملي به وقوع پيوست و در نتيجه افزايش سريع تغييرات محيطي براي كسب و كارهائي كه خواهان بقاء و توسعه بودند بصورت غير قابل اجتناب درآمد . مديريت استراتژيك در واقع گرفتن تصميمات امروز با توجه به شرايط محيطي و از ديدگاه عملياتي براي رسيدن به نتايج فردا است . بنابراين با توجه به اينكه تحليل اين روش را طراحي استراتژي ناميده و فرآيند طراحي گروهي آنرا برنامه ريزي استراتژي مي خوانند . لازمست بع برنامه ريزي استراتژيك توجه خاصي مبذول نمايند .

 

ابزار ترسيم آينده چيست

 

سازمانها در آينده در حال تغيير است و در اين راستا طبق نظريه دانشمندان ابزار زير آينده را بطريق زير ترسيم مي نمايند .

• تعيين استراتژي
• برنامه ريزي استراتژي
• مديريت استراتژي
• مديريت استراتژي بازار
• استراتژي توسعه صنعتي
• استراتژي بخش كشاورزي
• استراتژي صادرات و واردات
• تفكر استراتژي

 

آينده نگري

 

از آنجا كه آينده نگري و آينده سازي داراي مباني علمي در حوزه آينده پژوهي مي باشد براي واژه آينده پژوهي برخي از انديشمندان معادل آينده شناسي و يا مطالعات آينده را مطرح مي نمايند آينده پژوهي ، شناخت آينده يا مطالعه آينده هاي ممكن و مطلوب يك جامعه است .

و غالباً فرآيندي است كه به پيش بيني چندين رويداد محتمل در آينده مي پردازد و پيش بيني احتمال نسبي وقوع يك يا چند رويداد مي باشد . به عبارتي آينده پژوهي فرآيند مطالعه و بررسي آينده محتمل از طريق روشهاي علمي متعارف و غيرمتعارف است كه عبارتند از : شناخت تغيير ، نقد و تحليل آن ، ترسيم آينده اي مختلف محتمل ، ترسيم آينده مطلوب و در نهايت برنامه ريزي و تعيين راهبردهاي رسيدن به آن لذا مي توان در رابطه با آينده نگري مطرح كرد .

• در فرهنگ لغت آينده نگري مطالعه دقيق و موشكافانه در رابطه با شرايط محتمل و يا مفروض آينده از طريق مقايسه شواهد و روندهاي شناخته شده باشد .
• تلاشي نظامند براي بررسي آينده بلندمدت علوم ، فن آوري ، اقتصاد و به منظور شناسائي حوزه هاي نو ظهور مي باشد . يعني توانائي تصوير آينده از طريق مطالعه ، تحقيق و يا تسهيل پردازي با بهره مندي از روشهاي علمي ، آموزه هاي ديني و يا كشف و شهود غير مادي ميسر مي باشد .

انواع روشهاي آينده نگري 2 نوع مي باشد :

• روشهاي تحليلي : شامل روشهاي عددي ، اقتصادسنجي ، ماتريس داده و ستاده ، همبستگي ، تحليل روند ، تعميم روند ، روشهاي گرافيكي ، روشهاي استقرائي
• روشهاي ذهني : شامل نظرسنجي ، نظارت ساختار يافته و روائي مي باشد .

در يك تقسيم بندي آينده نگري به 2 روش كمي و كيفي تقسيم شده است .

 

مكاتب اصلي شكل گيري استراتژي

 

• پارادايم تجويزي يا پيش تدبيري
• پارادايم توصيفي يا تجربي – انطباقي
• پارادايم تلفيقي

 

مديريت استراتژيك متاثر از مكتب تجويزي يا پيش تدبيري

 

اين رويكرد آغازگر مباحث استراتژي به شمار آمده و حاصل يك فرآيند تحليلي و قاعده مند بوده در اين رويكرد تدوين استراتژي فرآيندي گام به گام است و براي هر گام آن دستورالعملهاي مشخصي تجويز شده و تكنيكهايي همانند تحليل SWOT ، ماتريس BCG ، ماتريس ارزيابي جايگاه استراتژيك SPACE ، ماتريس داخلي و خارجي JEM و ماتريس استراتژي كلان بعنوان اين رويكرد شمرده مي شوند . شرايط محيط فردا را امتداد خطي شرايط امروز فرض مي كند و توجهي به تغيير رويكرد و قواعد حاصل از آن را ندارد و صرفاًَ تنها در محيطي كارايي دارد تحولات آن نيز اندك و كند مي باشد اين رويكرد ذهن انسان را در قالب يك فرآيند گام به گام به پيش مي برد و اين خود مانع بزرگي براي پرواز ذهن به اوج خلاقيت ها مي باشد و هنوز هم زيربناي اصلي مباحث علمي برنامه ريزي و مديريت استراتژيك را اين رويكرد تشكيل مي دهند .

كه مي توان در اين رابطه تعريفي بدينگونه داشت .

الف : مديريت استراتژيك عبارت است از طراحي و تنظيم و ارزيابي كليه اقدامات و عملياتي است كه سازمان را قادر مي سازد آينده خود را دقيق تر و روشن تر ترسيم نمايد .

ب: مديريت استراتژيك يك فرآيند تصميم گيري است كه مي تواند عوامل كليدي محيط درون سازمان و يا كسب و كار را با فرصتها و تهديدات محيط بيروني سازمان و يا كسب و كار به نحوي به هم ربط دهد كه ارزش هر يك از عوامل در تحقق اهداف به خوبي مشخص گردد از تعاريف فوق مي توان گفت رويكرد تجويزي از تعامل 4 عامل قوت ، ضعف ، فرصت و تهديد به منظور ارائه الگوي مناسب تدوين چشم انداز و تدوين استراتژي استفاده مي نمايد ( نمودار زير )

 

نمودار مراحل مديريت استراتژيك از ديدگاه پيش تدبيري يا تجويزي

 

مديريت استراتژيك متاثر از مكتب توصيفي

 

مكتب توصيفي يا تجربي انطباقي در حقيقت روشن ساختن حيطه استراتژي است و مديريت استراتژيك در چارچوب اين مكتب در قالب برنامه، خط مشي ، الگوي موقعيت يا نگرش تعريف مي شود كه خواستار تغييرات سريع و غيرخطي و غير قابل پيش بيني بوده و محيط را عاملي دانستند كه به شدت اثربخشي مكتب تجويزي را تحت شعاع قرار مي دهد . لذا در شرايط تغيير و تحول ارزيابي و ارزشيابي مطمئن از تهديدات و فرصتهاي محيط بيروني سازمان و يا كسب و كار غير ممكن و ارزيابي نقاط قوت و ضعف درون سازمان و كسب و كار غير واقعي و متاثر از برداشتهاي متفاوت مديران و در نتيجه غير قابل اطمينان خواهد بود . كه مي توان اينگونه تعبير نمود مديريت استراتژيك يك فرآيند تصميم گيري متكي بر آزمايش و تجربه است كه يك راه حل اقتضائي و انطباقي كلان مبتني بر تفكر و اقدام استراتژيك به موقع را مدنظر دارد .

نظرات برخي از دانشمندان سرآغاز رويكرد جديدي در استراتژي بشمار مي آيد صاحبان اين مكتب شيوه تحليلي در تدوين استراتژي را مردود دانسته و براين باورند كه استراتژي از مباحث علت و معلول و متعلق به حوزه علوم است و نه منطق ، لذا فرآيندهاي گام به گام از پيش تعريف گرديده نمي تواند ما را به تصميمات درست استراتژيك هدايت نمايد اين استراتژي حاصل ذهن بوده و بهترين حالت آن زماني است كه يك ذهن منفرد و مطلع بستر تهيه استراتژي را فراهم آورد . يك استراتژي بديع ، خلاق و اثربخش الزاماً از روشهاي قاعده مند حاصل نمي شود اگر قصد رسيدن به مقصدي متفاوت از آنچه امروز به آن رسيده و داريم بايد راهي را رفت كه تاكنون در آن پا ننهاده ايم هر چند هيچ راهي براي دستيابي به يك استراتژي تحول آفرين ضمانتي ايجاد نمي نمايد بهر حال در رويكرد توصيفي ما به برنامه ريزي به چشم يك فرآيند نگريسته اما نكته اينجاست كه فرآيند برنامه ريزي ، برنامه توليد مي نمايد و نه استراتژي و بدينگونه در اين رويكرد ديگر موردي بنام برنامه ريزي استراتژيك وجود ندارد بلكه كار اين رويكرد استراتژيك نمودن سازمان مي باشد اين استراتژي اثربخش بعنوان پديده اي خود جوش تلقي مي شود اشتباهي كه بسياري از مديران حوزه استراتژي در دام آن گرفتار شده اند اين افراد از روشها و تكنيكهاي برنامه ريزي انتظار دارند تا براي آنان استراتژي اثربخش خلق نمايند و بر اساس مطالعاتي كه انجام شده پنج توصيه اساسي در فراهم نمودن زمينه خلق استراتژي اثربخش پيشنهاد شده است .

• پيشنهادات جديد
• گفتگوهاي جديد
• احساسات جديد
• ديدگاههاي جديد
• تجارب جديد

 

مديريت استراتژيك و تدوين چشم انداز با رويكرد تلفيقي

 

مزايا و معايب مديريت استراتژيك تجربي انطباقي و يا توصيفي و يا پيش تدبيري گزينه ديگري در برخورد با مسائل استراتژيك و مديريت استراتژيك بوجود آورده تا بتواند از هر رويكرد در جاي مناسب خود بهره ببرد كه آن نيز رويكرد تلفيقي است كه آنرا سيستمي و اقتضائي هم مي نامند . تاكيد اين رويكرد در سازمانها طبق الگوي خاص و متاثر از اهداف ، ايدئولوژي ها و واقعيتهاي محيطي خود دست به انتخاب بزند از آنجا كه كه در تدوين چشم انداز سازمانها از رويكرد تلفيقي استفاده مي شود موارد زير قابل توجه مي باشد .

• در چهارچوب نگرش رويكرد تلفيقي ضمن تاكيد بر لزوم شناخت همخواني و ايجاد توازن بين عوامل محيطي شامل نقاط قوت و ضعف فعاليتهاي اقتصادي هر بخش و فرصتها و تهديدهاي خارج از آن و شكل دهي آن مطابق اهداف و استراتژي هاي مورد نظر ضروري مي باشد
• در رويكرد تلفيقي ضمن اينكه چشم انداز و ديدگاهها و ارزشهاي مديران عالي و استراتژيك ها تعيين كننده اصلي محسوب مي گردند توجه به نقش نوآوران و خلاقان نيز غير قابل اجتناب است .
• رسالت و اهداف تجديد نظر شده با واقع گرائي بيشتري تبيين و اجرا مي گردد .
• تحليل هاي كلان و خرد توام منشاء و ملاك تصميم گيري است .
• با نگاهي خلاقانه و آينده ساز به تبيين چشم انداز مي پردازد .

 

جايگاه چشم انداز در تفكر استراتژيك

 

بسياري از انديشمندان حوزه تفكر استراتژيك معتقدند آگاهي از اهميت ضرورت خلق يك چشم انداز مناسب براي افراد و سازمانها يك وظيفه غير قابل چشم پوشي است . مطالعات متعدد در اين زمينه داشتن چشم انداز مناسب و نيل به موفقيت آنچنان ،لازم و ملزوم يكديگر كه پيامد آينده آن موفقيت مي باشد .

چنانچه چشم انداز مثبت باشد نتايج پژوهش ها حاكي از آن است كه تاثير يك چشم انداز مناسب پيش از كسب موفقيت در رسيدن به چشم انداز بسيارچشمگير است. به عنوان يك راهنما براي اجراي استراتژي تلقي مي شود . شدرت درجه پيچيدگي محيط از جهت گستردگي تعداد متغيرها موثر بر فعاليت ها ي مختلف در سطح خرد و كلان قابل توجه مي باشد . در ديدگاه مديريت استراتژيك مدير نه تنها وظيفه مديريت علمي مجموعه خود را به عهده دارد بلكه بعنوان يك استراتژيست بايد ايفاء نقش نمايد از اين رو داشتن چشم انداز ، استراتژي و نظام برنامه ريزي استراتژيك براي دستيابي موفقيت آميز به اهداف كمي و كيفي در افق يك چشم انداز مطلوب براي مديران استراتژيست از اهميت و اولويت بسيار بالائي برخوردار است در حالي كه سازمان و كسب و كارهاي دولتي و غير انتفاعي محدودي وجود دارند كه در زمينه رسالت خود بيانيه روشن و سودمند داشته باشند عده كمتر ي از چشم انداز روشن و سودمندي برخوردار مي باشند.

تا حدودي دليل اين امر آن است كه يك چشم اندازدر عين آنكه متضمن رسالت سازمان و كسب و كار است اما بايد فراترباشد و خطوط كلي را ترسيم كند در صورتي چشم انداز به توصيف اين مقصود مي پردازد اگر سازمان و كسب و كار خوب كار كند از اين روچشم انداز مانند عهد نامه اي است كه عناصر رقيب بايد در باره آن مذاكره نمايند .مشكلات ديگري نيز مانع از تدوين چشم انداز مي شود . مردم از اينكه ديگران چگونه نسبت به چشم انداز آنها واكنش نشان خواهند داد بيمناك اند متخصصان نيز قويا به مشاغل شان وابسته اند و اگر چشم انداز ، عملكرد آنها را مورد انتقاد قراردهند براي آنان گران تمام مي شود . براي تدوين چشم انداز تصميم گيرندگان كليدي بايد افرادي شجاع باشند و بهترين تصور خود را در نظر آورند تا بتوانند موفقيت سازمان و كسب كار را هم در ذهن مجسم كنند. آنها براي اثبات چشم انداز در وضع موجود بايد به قدر كافي منضبط بوده و براي واقعيت بخشيدن به آن سخت كوش باشند . بنابراين ايجاد يك چشم انداز كارساز و موفق ممكن است به آساني ميسر نباشد . اما براي دستيابي به موفقيت در فردا جائي كه به زودي فرا خواهد رسيد توجه و داشتن تفكر استراتژيك و چشم انداز روشن و مطلوب به رغم تمامي دشواري ها و پيچيدگي هاي كه تدوين آن در بردارد اجتناب ناپذير ميباشد. با توجه به شرح كار و ماموريت سازمان و يا كسب و كار ( mission ) و اهداف ( purpose) و استراتژي ( strategy) و ارزشها ( valves) برخي از راهكارها را براي چشم انداز سازمان و كسب و كار جستجو مي كند . چشم انداز براي ساماندهي فعاليت هاي همه در سازمانها و با كسب و كار در شرايطي متغيير و پيچيده مورد توجه مديران عالي قرار مي گيرد. براين اساس مفهوم چشم انداز بطور خلاصه با كلمات سوال برانگيز چه چيزي و چرا وكجا و چه كسي شكل مي گيرد . با پيچيده تر شدن شرايط محيطي ، چشم انداز نقش بسزائي در تفكر ارزشي يك سازمان و يا كسب و كار نسبت به آينده بخود اختصاص داده است و احتمالا در آينده نيز با استفاده از الگوههاي مديريتي و تغييرات مربوطه به شرايط اجرائي در رابطه با جوامع پر جمعيت نقشي غير قابل اجتناب خواهد داشت امروزه بانگاهي به مباحث جاري بخشهاي اجرائي تنها با تنظيم سند چشم اندازي دقيق و روشن مي توان راهكار منطقي براي نيازهاي اجرائي و دستيابي به اهداف مختلف كمي و كيفي پيش بيني شده باشد يافت بدين منظور بايد مراحل زير در تبيين روش و دقيق چشم انداز آينده براي هر بخش سازمان و فعاليت ها در نظر گرفته شود

• عواملي در تبيين سند چشم انداز موثرند و ابعاد فعاليت ها در آينده چيست
• چه وظايفي بايد در جهت اجراي چشم انداز انجام گيرد
• از كجا بايد شروع چشم انداز را پيش بيني نمود

 

مفاهيم و معاني چشم انداز در چارچوب مديريت استراتژيك

 

مفهوم لغوي چشم انداز (vision ) بوده كه عبارتست از رويا، خيال ، تصور ، پنداره ، وحي ،الهام ،منظر ، ديدن و بصيرت مفهوم علمي چشم انداز در تفكر و نظام مديريت استراتژيك عبارتند از

• ارائه تصويري از آينده مطلوب ،آينده اي كه مديران ارشد و طراحان و مجريان يك سازمان مي تواند از لحاظ زماني بلند مدت باشد و نتايج حاصله از ان بايد مثبت و متناسب با امكانات ، قابليت ها و منابع قابل اجراء و عملي باشد .

در غير اينصورت اين چشم اندازها به ايده آلهاي ذهني و پندار گرايانه بدل مي شوند

• چشم انداز يك تصوير ايده آلي از آنچه كه مي تواند و بايد انجام شود ميباشد
• چشم انداز از ديد دانش سازماني به عنوان توان درك و فهم نامعلومي ها به اندازه ماهيت هاي مشخص شده و معلوم ميباشد
• چشم انداز تفاوت ميان يك طرح واضح و پيوسته و يك موضوع درهم و برهم از انگيزه ها ذينفعان ميباشد
• چشم انداز چارچوب ذهني مشتركي ايجاد مي كند كه براساس آن مي توان آينده را ساخت بنابراين چشم انداز تصور عنصر منفرد و ويژه اي از آينده است
• چشم انداز پاسخ لازم را براي سه سئوال كي هستيم ، چه مي كنيم ، به كجا مي رويم را ارائه مي دهد
• چشم انداز اشاره به تصوير روشن و در مواردي تلويحي از آينده دارد كه به افراد نشان مي دهد چرا بايد براي خلق آن بسيار كوشش نمايند
• چشم انداز و ديدگاه يك تصوير ذهني و عاقلانه و تحقق پذير ميباشد كه به اندازه يك تصوير و خيال نامعلوم و يا به اندازه يك هدف و ماموريتي كه تعيين شده مي تواند ويژه باشد .

سند چشم انداز بيش از يك ابزار ساده مي تواند نقش آفرين باشد بطوريكه براي دستيابي به چشم انداز ضرورت داشتن استراتژي غير قابل اجتناب ميباشد . همچنين فرهنگ سازماني ويا كسب و كار و مجموعه عوامل براي تداوم تصورات نيز بايد مورد توجه قرارگيردكه مي توان تعاريف مختلفي براي چشم انداز ارائه نمود.

1- چشم انداز را توصيفي از شرايط آينده مطلوب سازمان و يا كسب و كار تعريف نموده اند به عقيده بسياري از طراحان آينده جائي نيست كه به آن رهنمود مي شويم بلكه جائي است كه آنرا بسازيم داشتن ديدگاهي روشن در خصوص تصويري مطلوب از آينده سازمان و يا كسب و كار براي مديران يك سازمان علاوه بر آنكه انگيزه اي براي تلاش بيشتر خواهد بود حركت موفقيت آميزدر جهت نيل اهداف بلند نگرانه را شتاب مي بخشد

2-غالب نظر يه پردازان مديريت استراتژيك معتقدند كه تدوين چشم انداز مهمترين بخش از فرايند مديريت استراتژيك مي باشد .

چشم انداز به منزله عامل جلو برنده فعاليت هاي فردي و جمعي بوده ومجموعه اي از كاركنان و مديران و تصميم گيرندگان را در راستاي هدفي بزرگ و دشوار در افق زماني بلند مدت بسيج و تهييج مي نمايد چنين چشم اندازي قويترين عامل انگيزش سازمانها مي باشد و در صورتيكه واضح و به حد كفايت پر معنا باشد مي تواند افراد را براي انجام كارها ي مبهوت كننده بر انگيزاند

• براي توافق و نيل به يك چشم انداز فراگير در سازمانها مي بايستي اهداف بلند مدت كاملاً واضح باشند ،در غير اينصورت بيانيه چشم انداز بي محتوا خواهد بود، بر همين اساس است كه دانشمندان مديريت استراتژي چشم انداز را همانند ستاره قطب شمال تعريف نموده اند لذا مي تواند نقش يك عامل نيرو زا وجهت دهنده و هماهنگ كننده را ايفاء نمايد بنابراين ميتوانيم بگوئيم اگر شما مي توانيدتصور كنيد مي توانيم انجام دهيد در اين زمينه چشم انداز ها بايد داراي ويژگيهاي زير باشد :
• آينده اي اميدوار كننده را به تصويرمي كشند
• بلند پرواز انه و اينده نگرانه باشند
• پسنديده و مطلوب باشند
• هدايت كننده و جهت دهنده باشند
• واضح و قابل فهم باشد
• حتي الامكان تغييرات آينده را ديده و پاسخگو باشند
• انگيزه و تحرك و شوك به پيشرفت در كاركنان ايجاد نمايد
• دستيابي به ارزشهاي مشترك را سهولت بخشد

در حقيقت چشم انداز ها بيش از ابزارهاي قدرتي نقش دارند كه تابعي از استراتژي و فرهنگ و ايجاد فكر در جهت بسط و گسترش شرايط افقي سازمانها به منظور جايگاه ايده ال آن مي باشند

چشم انداز ها بطور مشخصي طي يك دوره زماني مي توانند شرايط توليد و پيش بيني شرايط مطلوب مانند ديگر عوامل توليد را مورد ارزيابي قرار دهند

 

عوامل موثر در تبين سند چشم انداز به لحاظ نظري

 

   تفكر مديران عالي در ايجاد يك سند چشم انداز روشن وشفاف بسيار حائز اهميت مي باشد مراحل زير بطور شفاف زمينه اي براي شناخت عوامل تاثير گذاررا مشخص نموده است

• يادگيري :

فراگيري علم و دانش در سازمانها نقش چشم انداز در گذشته و شرايط كنوني اهداف و يا ماموريت ها و استراتژي ها، ساختارها ، ارزشها ، فرهنگ و نقش قوتها و ضعف ها ، وحدت گرائي و آنچه كه جهت موفقيت مورد نياز است بررسي آينده بر اساس درك واگاهي آشكار از شرايط جاري و تعيين عوامل شكل دهنده بعنوان اغاز تبيين چشم انداز استفاده نمود

• چگونگي تفكر در مورد آينده :

شروع فكر كردن براي فردا و آينده در رابطه با توسعه فعاليت ها ، مبادلات تجاري ، تمركز بر روند تغييرات بالقوه در سطح بازار ها و توليدات ، بورس بازان عمده و قوانين اساسي و شرايط محيطي در زمينه هاي اقتصادي و اجتماعي و تكنولوژي و سياسي را مي توان نام برد

• تعيين ذي نفعان :

تعيين تمام گروهها و يا هر يك از آنها كه در آينده و منافع شان در معرض خطر قرار دارد چه امروز و چه فردا ممكن است در نتايج سند چشم انداز نقش داشته باشند كه عبارتند از هيات مديره سرمايه گذاران ، كاركنان ، مشتريان ، عرضه كنندگان و نمايندگان رسانه اي ارتباط جمعي در سازمانها جهت جذب اينگونه گروهي و نقش آن به لحاظ علاقمندي خاص انها اهداف و نيازها و تصورات انها معطوف گرديده است .

4-چگونگي اهداف نهائي – سازمانها و يا كسب و كار :

تعيين اهداف سند چشم انداز بطور دقيق با پاسخ سوالاتي بعنوان نقش سازمانها چگونه بايد باشد ، اهداف نهائي سازمان چگونه باشد و چشم انداز باچه مشكلاتي مواجه است مهمترين عامل حفظ اين نكته است كه بايد ذهن و فكر همواره نسبت به اهداف مشخص باشد

5- تمركز بر موفقيت ها

تمركز به ضرورت موفقيت ها يكي از الزامات مديريت ها در دهه آينده ميباشد و بيشتر به نتايج مولفه هاي مديريتي باز مي گردد بنابراين هر يك از اعضاي سازمان و يا كسب و كار بايد احساس كند كه بخشي از سازمان بشمار مي آيند هرچند توانائي دستيابي به آنرا ندارند

6- تعيين منابع

تعيين منابع سرمايه گذاري در سند چشم انداز همه موارد از جمله منابع انساني و پولي و تسهيلات مالي و اعتبارات اعم از داخلي و خارجي را در بر مي گيرد و نقش بخش خصوصي و عمومي بطور مستقيم در موفقيت و يا ناكامي چشم انداز ها را مشخص ميسازد

7- مديريت قياسي

چشم اندازها براساس دستورالعمل هايي كه از سوي مديريت ارشد جهت اجراء با استفاده از رهبري و توانائي ها بر مبناي برتري چشم انداز ها و يا ازطريق كاركنان سازمان يا كسب و كار جهت برنامه ر يزي و اجراء استفاده مي شود تعيين مي گردد

8- نقش جامعه

با توجه به روشهاي مرتبط با سلسله مراتب طراحي و تدوين استراتژي كه بر مبناي ساختار قياسي از بالا به پايين ميباشد شرايط مديريتي بر مبناي سلسله مراتب سنتي جهت ايجاد سازمان وكسب و كاررا نشان مي دهد . لذا هر كسي مي تواند بر اين عقيده استوار باشد كه نگاه بر چشم انداز و رويكرد اهداف سازماني بر اساس تدوين برنامه هاي استراتژيك از سوي مديران ارشد آن دستگاه مي باشد . كه نيازهاي خودش را جهت طراحي و تدوين نمودن استراتژي هاو يا اجراي برنامه ها بر اساس چشم انداز به لحاظ درك واقعي عامه از چشم انداز قرارمي دهد

لازم است گامهاي اساسي در تدوين يك سند چشم انداز شامل ارزيابي سازمان تحت شرايط جاري و آمادگي براي تغيير شرايط و همچنين فرآيند طراحي و تعيين سند چشم انداز و شناخت موانع و اجرائي نمودن چشم انداز در عمل و تداوم شرايط بهبود در چشم انداز وجود داشته باشد.

در اين زمينه مي بايد به طرح بيانيه چشم انداز و گسترش چشم انداز اوليه و ايجاد آمادگي براي تغيير و دريافت بازخور درك مديران ، گسترش ديد محيطي و برآيندي از آينده و آزمون چشم انداز اوليه و همچنين بيان مجدد چشم انداز بر مبناي مستندات جمع آوري شده توجه نمود

 

چشم انداز بر مبناي باورهاي ژاپني

 

اعجاز مديريت ژاپني به توانايي آنها در روند توسعه ، ارتباطات و اجراي يك چشم انداز ، باز مي گردد

چشم انداز در ژاپن نقش بسيار محسوسي در تفوق و استيلاي بنگاههاي ژاپني طي سه سال گذشته داشته است . اين امر بدون شناخت و درك نسبت به محيط خود و موقعيت جهاني آنها و پيش بيني تغييرات آينده جهان امكان پذير نبوده است . تجزيه و تحليلهاي بعمل آمده از عوامل موثر و آشكار اعجاز واقعي مديريتهاي ژاپني نشان مي دهد كه شرايط كيفي و مديريتهاي مشاركتي كمتر از آنچه كه در توانايي آنها در جهت توسعه ، ارتباط و اجراي يك چشم انداز مشاهده گرديده نقش داشته است . بنگاه سوني با مديريت آقاي MASARU IBUKA با دستيابي به يك چشم انداز متهورانه ، توانسته است شعار ” امكان توليد فراگير در سطح جهاني ” را محقق سازد و در دستيابي به بازارهاي جهاني به موفقيتهاي غير قابل پيش بيني رسيده است . همچنين آيا كسي باور داشت كه در سال 1970 بنگاه هوندا با داشتن سومين رتبه توليد در سطح استاندارد ، پس از گذشت 15 سال بتواند خودروهاي ساخت خود را در مقايسه با خريداران آمريكائي به لحاظ شرايط كيفي برتر عرضه نمايد ؟

تجزيه و تحليل هر يك از بنگاههاي ژاپني نشان مي دهد كه آنها ، داراي قدرت محسوسي در طراحي ، تبيين و رسيدن به يك چشم انداز مطلوب هستند به هر حال موفقيت هر چشم اندازي حاكي از اين حقيقت است كه مردم بايد در سطوح مختلف در بنگاهها نسبت به سهم برخي از عوامل محيطي و محسوس بطور مشخص تاثيرگذار باشند . به علاوه بايد به نقش فعاليت آنها بيش از پيش توجه داشته باشند . تبيين يك سند چشم انداز براي ايجاد انرژي در درون سازمان و يا كسب و كار و معرفي قابليتها ، نقش و اهميت آن را به مردم ، يك ضرورت الزام آور بوده و براي كاركنان سازمان و يا كسب و كار مورد نظر تعهدات متعارف و تمركز بر توانايي آنها جهت كسب امتيازات بيش از پيش در مسير حركت را فراهم ساخته است .

 

ارزيابي متوازن سازمانهاي رقابتي

 

بقاء سازمان ها در بازارهاي رقابتي و … همه و همه تقابل دو رقيب است و در اين تقابل كسي پيروز خواهد بود كه استراتژي مناسبي را اتخاذ نمايند و در طول رقابت با توجه به تغيير شرايط محيط و رقيب و قواعد ، مداوم مناسب بودن راهبردها و برنامه هاي خود را براي ادامه رقابت بررسي كند و در صورت نياز آنها را بازبيني و بازنگري نمايد ارزيابي متوازن روشي در حوزه مديريت عملكرد است كه در طول مدت زمان كوتاه كه بااستقبال سازمانها روبرو شده تا استراتژي تبديل شده هر چند كه وابستگي سازمانها به سرمايه ها نامشهود رو به افزايش مي باشد ارزيابي متوازن در حال حاضر به ابزاري مي مانند براي كنترل راهبردها و عملكرد در سازمانها تبديل شده است توجه به اين نكته ضروري است كه تعداد ديدگاههاي سازماني با توجه به نوع كسب و كار هر سازماني در تحقق اهداف استراتژيك مي تواند متفاوت باشد البته بهبود كليه ديدگاهها در سازمانها بايد مد نظر قرار گيرد تا در تحقق اهداف استراتژيك سازمان موفقيت حاصل گردد.

لذا از جائيكه يادگيري و رشد محرك خلاقيت و نوآوري و بهپويي كاركنان در سازمانها مدنظر مي باشد و از طرفي كاركنان ماهر و خلاق توانايي توليد و بهبود ارزش در فرآيند هاي كسب و كار سازمان را دارند فرآيندها بهبود يافته و موجب ارتقاي سطح كيفيت محصولات و خدمات با ارزش نزد مشتريان خواهد شد در نهايت استمرار اين رضايتمندي در مشتريان نتايج مالي قابل قبولي و توجهي را براي سازمان رقم مي زند بعبارت ديگر توانمند سازهاي نيروي انساني موجب ايجاد نتايج مورد نظر مي شود

نمودار زير چگونگي شكل گيري مدل كلي روش ارزيابي متوازن را توصيف مي نمايد.

 

 

از مهمترين خصوصيات روش ارزيابي متوازن ايجاد روابط علت و معلولي در ديدگاههاي چهار گانه ارزيابي بوده كه اين موضوع با همكاري نقشه استراتژي سازمان قابل درك مي باشد نقشه استراتژي نحوه تبديل و انتقال دارايي هاي نامشهود و توانمندسازها سازمان را به نتايج با ارزش مورد نظر مشتري و سهامداران مالي را تضمين مي نمايد بديهي است چنانچه استراتژي سازمان بنحو احسن بنا شود آنگاه تصوير منطقي و يكپارچه اي از چگونگي تحقق استراتژيها خواهد بود كه در ذيل نمونه يك نقشه از استراتژي سطح را ملاحظه خواهند نمود.

 

 

كلام آخر – استراتژي و توسعه سازمانها / جامعه

 

يكپارچكي و داشتن هم افزايي و تمركز از مواردي هستند كه بسياري از مديران در قالب سيستم هاي مديريت استراتژيك آنرا دنبال مي نمايند آنچه در اين رابطه داراي اهميت مي باشد اينست كه ترسيم و تدوين استراتژي صحيح براي هر سازمان استمرار توسعه اقتصادي در سازمان ها و جامعه را تضمين مي نمايد با توجه به اهميت شناخت نقاط ضعف و قوت سازمانها و استفاده صحيح از ابزارها ، تكنيك ها ، سيستم ها و متدولوژي ها و ترتيب اولويت آنها بكارگيري هر كدام از آنها در مقطعي مناسب براساس تصميم گيري منطقي و انتخاب راهبردهاي مناسب و برنامه ريزي شده سازمان هارا نجات مي دهد در صورتيكه ذهنيت مديران و كارشناسان ، ضعف در فرهنگسازي ، طراحي ناصواب استراتژي مطلوب نباشد موجب سردرگمي سازمانها مي شود . اميد است كه نوشتار در جهت بهبود سازمانهاي كشور كمك موثري نموده باشد.

 

 

 

فهرست منابع و ماخذ

• برنامه ريزي استراتژيك بر سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي – نويسنده : برايسون جان ام –ترجمه : عباس منوريان – انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي
• مديريت استراتژيك – نويسندگان : برايين كويين ، جيمز و مينزبرگ ، هنري و جيمز رابرت – ترجمه : محمد صائبي- انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي
• سياست بازرگاني و مديريت استراتژيك – نويسندگانم : گلوك ، ويليام اف وچاچ ، لارنس آر – ترجمه : سهراب خليلي شوريني – انتشارات يادواره كتاب
• مديريت دولتي نوين نگرش استراتژيك – نويسنده : هيوز آون – ترجمه : سيد مهدي الواني – انتشارات مرواريد
• مديريت استراتژيك – نويسنده : فردآر. ديويد – مترجمان : دكتر علي پارسائيان و دكتر سيد محمد اعرابي -ناشر : دفتر پژوهشهاي فرهنگي
• مديريت استراتژيك از تئوري تا عمل – تاليف : خانم دردانه داوري و آقاي محمدحسن شانه ساز زاده – ناشر : نشر آتنا
• استراتژي افزايش مشاركت موثر و رقابتي بخش صنايع كوچك و متوسط – مولف : سازمان توسعه صنعتي ملل متحد – ترجمه : عبدالرضا شقاقي ، مسعود شفيعي – ناشر : خدمات فرهنگي رسا
• تفكر استراتژيك و مديريت تحول – نويسنده : رالف استيسي – ترجمه : دكتر مصطفي جعفري ، مهزيار كاظمي موحد – ناشر : خدمات فرهنگي رسا