وابستگی متقابل بین مدیریت استراتژیک و مدیریت دانش استراتژیک

مقدمه

تغیرات مداوم در محیط تجاری امروزی، یعنی جایی که بازار به طور مداوم رقابتی تر می شود و نرخ نوآوری ها بالا می رود، باعث شده است که موسسات دانش را به عنوان سرمایه کلیدی خود تشخیص دهند. دراکر(1993) به درستی اشاره می کند که باارزش ترین سرمایه موسسات قرن 21 ام دانش آنها و کارگران دانشی آنها می باشد. در این چارچوب توانایی موسسات برای بهره برداری از سرمایه های غیرمادی خود بسیار تعین کننده تر از توانایی آنها برای سرمایه گذاری و مدیریت سرمایه های فیزیکی شان می باشد.

برای اینکه موسسات در بهره برداری از سرمایه های دانشی خود موفق باشند یک تناظر متناسب بین اهداف و ماموریت های سازمان و استراتژی مدیریت دانش آن بایستی وجود داشته باشد. این بدین معنا است که اهداف و استراتژی های مدیریت دانش بایستی منعکس کننده اهداف و استراتژی های سازمان باشد (کیم و دیگران، 2003، صفحه 297 ).

تیوانا(2000، صفحه 103) به درستی اظهار می کند که “دانش استراتژی را هدایت می کند و استراتژی نیز هدایت کننده دانش می باشد”، تیوانا(200، صفحه 103) حتی پا را از این هم فراتر گذاشته و می گوید: بدون یک ارتباط روشن بین مدیریت دانش و استراتژی تجاری حتی بهترین سیستم های مدیریت دانش جهان نیز بیهوده خواهند بود. بنابراین استراتژیست ها ( مدیران تجاری استراتژیک و مدیران دانش ) بایستی تاثیر فوق العاده دانش بر فرموله بندی استراتژی سازمان و موفقیت آنرا در نظر داشته باشند. به علاوه موسسات بایستی اطمینان حاصل کنند که استراتژی دانش و برنامه دانش آنها با اهداف سازمان سازگاری دارد و فن آوری ها، تکنولوژی ها، منابع، قواعد، مهارت ها، فرهنگ و سایر عوامل سازمانی اهداف تجاری را پشتیبانی می نمایند (باتر،1999 ،صفحه18). وقتی این صف بندی بین استراتژی مدیریت دانش و استراتژی تجاری به وجود آمد، سیستم مدیریت دانش به مسیری حرکت می کند که خبر از به وجود آمدن یک مزیت رقابتی بادوام می دهد.

کتاب هایی که در زمینه مدیریت استراتژیک به چاپ رسیده اند به وابستگی متقابل بین فرموله بندی استراتژی تجاری و استراتژی های مدیریت دانش اشاره ای نکرده اند. کتاب های مدیریت دانش معمولا فقط یک طرح کلی برای برنامه ریزی مدیریت دانش فراهم آورده اند که شامل ارزیابی زیرساخت ها، تحلیل، طراحی، ایجاد، هدایت و ارزیابی سیستم مدیریت دانش می باشد. از طرف دیگر کتاب های مدیریتی که با مدیریت استراتژیک به عنوان موضوع اصلی سروکار دارند به ندرت به رابطه کل نگرانه و وابستگی متقابل موجود بین ایجاد رهنمودهای تجاری برای شرکت و تنظیم مقررات کلی برای استفاده از دانش در سازمان پرداخته اند.

در اصل هیچ مدلی برای ترکیب فرموله بندی استراتژی دانش با فرآیند فرموله بندی استراتژی تجاری وجود ندارد. متاسفانه این امر باعث شده است که مدیران تجاری هنوز هم دانش را جدا از فرموله بندی استراتژی تجاری در نظر بگیرند که این خود باعث ناتوانی در همسو کردن اهداف مدیریت دانش با اهداف سازمان شده است. این ناتوانی برای ایجاد یک مدل کلی جهت ترسیم رابطه مدیریت دانش با فرآیند فرموله بندی استراتژی تجاری را می توان تا حدود زیادی به این عوامل مرتبط دانست:

ناتوانی در تشخیص دانش به عنوان یک منبع سازمانی استراتژیک
تفاوت در آرا و عقاید مربوط به فرآیند فرموله بندی استراتژی تجاری(مدیریت استراتژیک و…)
تفاوت در نظرات مرتبط با مدیریت دانش استراتژیک

هدف این مقاله نشان دادن وابستگی متقابل بین مدیریت استراتژیک و فرموله بندی یک استراتژی مدیریت دانش می باشد. جهت دستیابی به این هدف جنبه های زیر لحاظ خواهند شد:

دانش به عنوان یک منبع سازمانی استراتژیک در موسسات
مدل های آرا/عقاید با توجه به فرآیند فرموله بندی استراتژی
نظرات متفاوت در رابطه با مدیریت دانش استراتژیک
ایجاد یک مدل کلی برای ترکیب فرموله بندی استراتژی دانش با فرموله بندی استراتژی تجاری برای نشان دادن وابستگی متقابل بین مدیریت استراتژیک و فرموله بندی استراتژی مدیریت دانش

روش تحقیق

برای ایجاد یک دیدگاه کل نگرانه از وابستگی متقابل بین مدیریت استراتژیک و مدیریت دانش استراتژیک به متفکران استراتژیک، یک رویکرد تحقیق کیفی در پیش گرفته شده است. ادبیات مرتبط مطالعه و تحلیل شده تا رابطه بین برنامه ریزی مدیریت دانش و فرموله بندی استراتژی تجاری مشخص گردد. به وسیله وصل کردن عوامل مشخص شده موفقیت فرموله بندی استراتژی سازمانی با عوامل مشخص شده موفقیت استراتژی دانش، یک دیدگاه جدید برای فرموله بندی استراتژی تجاری ارائه خواهد شد.

خط استدلالی که در این مقاله دنبال خواهد شد بدین گونه است که اگر چه هیچ رویکرد منحصر به فردی نمی تواند همه جنبه های لازم را درون خود داشته باشد اما یک مدل کل نگر که بیشتر اصول اصلی را در فرآیند فرموله بندی استراتژی را در خود دارد می تواند ابداع شود.البته باید به آگاهی برسد که مدل پیشنهاد شده فقط ابزاری برای نشان دادن وابستگی متقابل بین مدیریت تجاری استراتژیک و مدیریت دانش استراتژیک می باشد

دانش به عنوان منبعی استراتژیک

سه هدف اقتصادی مسیر استراتژیک تقریبا تمام سازمان های تجاری را شکل می دهند که عبارتند از بقا، رشد و سودآوری (پورتر،1980،صفحه4). یک سازمان با هدف سودآوری برای اینکه بقا داشته باشد، رشد کند و سودآوری داشته باشد بایستی به دنبال یک مزیت رقابتی باشد. شرکت ها می کوشند تا به دو روش به مزیت رقابتی دست یابند که عبارتند از استفاده از سرویس ها یا کالاهایی با قیمت پایین یا به وسیله سیاست تمایز خدمت یا محصول(پورتر،1980). علاوه بر استراتژی های کلی(هزینه پائین و تمایز) بیشتر تحلیل گران تجاری عقیده دارند که نوآوری یک عنصر کلیدی برای رشد و بقا می باشد (داروچ و مک ناوتون، 2002). طی دهه 1990، در سایه کاربرد فرآیندهای تبدیلی، فن آوری و خصوصا فن آوری ارتباطات و اطلاعات (ICT) شرکت ها قادر شده اند که به روش های جدید و نوآورانه رقابت کنند.

سازمان ها با استفاده از سیستم های پایگاه داده ها و سیستم های فن آوری اطلاعات پشتیبانی تصمیم مانند ابزارهای مدیریت دانش، بر روی آن دسته از نیروهای موجود در بازار تمرکز کرده اند که به طور قابل ملاحظه ای سازمان را در محیط رقابتی یاری می کنند. در اصل برای دستیابی به دانش محیط رقابتی، سازمان ها اکنون می توانند بطور همزمان بر روی هزینه پایین و تمایز محصولاتشان رقابت کنند. یک مثال در این زمینه انجمن خدمات خودرویی متحده[1](USAA) می باشد. به وسیله تمرکز مناسب خدمات و محصولات بر روی بازار (تبدیل شدن به یک رهبر نه تنها در زمینه آنچه مشتریان می خواهند، بلکه همچنین در درک قابلیت های درونی شان)، این شرکت تبدیل به بهترین شرکت بیمه تصادفات و اموال در ایالات متحده شده است.(کالون،1996، صفحه 16).

تعجبی ندارد که نویسندگانی چون داونپورت و پروساک بر این عقیده اند که دیگر شرکت ها نباید انتظار داشته باشند که فعالیت ها و محصولاتی که در گذشته باعث موفقیت آنها بوده است، بقا و رشد آنها را در آینده تضمین خواهد کرد.

سکیرم(1998)، زاک(1999)، مورای(2000)، تیسی(2000) و تیوانا(2000) اظهار می کنند که دانش تنها منبع نوآوری و مزیت رقابتی پایدار می باشد. سکیرم (1998)، از دانش و سایر اشکال سرمایه ذهنی به عنوان دارایی های پنهان یک شرکت یاد می کند. زاک(1999، صفحه127) اظهار می کند که (شرکت هایی که دانش برتری دارند قادر هستند که منابع سنتی و توانایی هایشان را در اشکال جدید و متفاوت، ترکیب و به کار گیرند و از این طریق نسبت به رقبای خود ارزش بیشتری برای مشتریانشان به وجود آورند.

تیس (2000، صفحه 131)، بیان می کند که مزیت رقابتی شرکت ها بستگی به توانایی آنها در ساختن، به کار بردن و محافظت از دارایی های دانشی دارد. مورای (2000) از دانش به عنوان یکی از گرانبهاترین دارایی های شرکت ها یاد می کند که به آنها کمک می کند که در محیط رقابتی بمانند. علت این است که اگر چه دانش می تواند به اشتراک گذاشته شود اما حالتی که درونی شده و به کار گرفته می شود برای هر فرد، موقعیت یا موسسه ای متفاوت است. تیوانا (2000، صفحه 100)، این واقعیت را بدین گونه بیان می کند: هیچ نوع فن آوری، هیچ سهم بازاری، هیچ محصولی و غیره نمی تواند مزیت رقابتی پایدار را به وجود آورند، همه آنها را می توان کپی زد اما دانش تنها منبعی است که نمی توان از آن کپی برداشت، چون دانش به وسیله متن آن محافظت می شود). زاک (1999،صفحه127) می گوید: برای دست یابی به دانش مشابه، رقبا مجبورند در تجارب مشابهی درگیر شوند، اما دست یابی به دانش از طریق تجربه زمان بر است و رقبا برای سرعت بخشیدن به یادگیریشان از طریق سرمایه گذاری بیشتر در محدودیت قرار دارند.

داونپورت و پروساک (1998، صفحه 17)اظهار می کنند که یک مزیت دانشی مزیتی پایدار است، چون مزیت های مداوم و عواید افزایشی تولید می کند. برخلاف دارایی های مادی که با استفاده از آنها از ارزششان کاسته می شود، دارایی های دانشی با استفاده بیشتر ارزش مندتر می شوند. ایده ها، ایده های جدید به وجود می آورند و دانش اشتراکی تا زمانی که دریافت کننده را غنی تر کند با عرضه کننده دانش همراه است.

کوهن و لونتال ( ارجاع شده در زاک،1999 ، صفحه 4)، بر این عقیده هستند که یک مزیت رقابتی دانش محور پایدار است چون هر چه یک شرکت بیشتر بداند، بیشتر می تواند یاد بگیرد.

فرصت های یادگیری برای سازمانی که از مزیت دانشی برخوردار است ممکن است در مقایسه با رقیبی که همان فرصت ها را دارد اما دانش کمتری دارد بسیار باارزش تر است (گولدشتین و زاک، ارجاع شده در زاک،1999،صفحه 4)

از گفته های بالا روشن است که دانش به عنوان منبعی استراتژیک از نقشی کارآ در فرموله بندی استراتژی های پیروزی بخش برخوردار است. قدرت اصلی دانش در توانایی آن برای تاثیر مثبت و کارآ در استراتژی تجاری مستتر است. بنابراین هم افزایی بین استراتژی تجاری و استراتژی مدیریت دانش لازم است. به نقل از زاک (2001، صفحه 18) اگر کسی این فرض را بپذیرد که دانش مهمترین یا حداقل یکی از مهمترین منابع استراتژیک یک شرکت است، آنگاه استراتژی تجاری یک شرکت بایستی نقش دانش در کمک به رقابتی ماندن شرکت را منعکس کند.

هنگامی که رابطه بین استراتژی و دانش تعریف شد، آنگاه سایر جنبه های مدیریت استراتژیک مانند اختصاص منابع، طراحی سازمان، توسعه محصولات و بخش بندی بازار بایستی در نظر گرفته شود تا نقاط قوت دانش تقویت شده و نقاط ضعف آن کاهش پیدا کند. در جایی که دانش استراتژیک قوی است مدیریت دانش می تواند بر توزیع و اشتراک دانش کارآمد تمرکز کند. مدیریت دانش می تواند بر روی دستیابی به دانش، فراهم کردن فرصت ها و توانایی های کافی برای یادگیری جهت تقویت موقعیت دانش شرکت تمرکز کند.

قسمت بعدی به این پرسش پاسخ خواهد داد که آیا هیچ مدل تجاری برای دستیابی به این هدف در دسترس می باشد؟

مدل های فرموله بندی استراتژی

به زعم ابیرن (1996)، پیرس و رابینسون(2000)، وارد و گرتینتی(1998) و سایر نویسندگان مشهور، مدیریت استراتژیک یک فرآیند در حال گسترش است( شکل شماره 1) و در سال های آینده تبدیل به مهمترین موضوع مدیریت خواهد شد.

در قرن چهارم میلادی تئوری پرداز نظامی چینی، ژنرال سان زو بر نیاز بر فرموله بندی استراتژی تاکید کرد: “آن چه در جنگ از بیشترین اهمیت برخوردار است حمله به استراتژی دشمن است” (سان زو، 1971). طی دهه های 1950 و 1960، فرموله بندی استراتژی بر اساس بودجه بندی کلان و روش های برنامه ریزی بلند مدت قرار داشت. در دهه 1970 شاهد یک تحول در دیدگاه استراتژیست ها در فرموله بندی استراتژی هستیم. تمرکز آنها به سمت ساخت استراتژی، تحلیل و پیش بینی آینده ( برای مثال مدل های پیش بینی ) تغییر پیدا کرد. هدف اصلی این مدل ها پیدا کردن یک تناسب بهینه بین توانایی های اصلی سازمان و محیطی که در آن سازمان فعالیت می کند می باشد (پراهالا و هامل ، 1990، صفحه 79).

به قول راجاگوپالان و سپریزر (1996) سازمان به عنوان مجموعه ای از نقاط قوت و ضعف نگریسته شده است . بنابراین یک استراتژی موثر از یک تناسب درست بین توانایی های درونی شرکت( نقاط قوت و ضعف) و موقعیت خارجی ( فرصت ها و تهدیدها) استخراج شده است.

بحران های دهه 1980 سازمان ها را شگفت زده کرد. پیشرفت های خارق العاده صنایع ژاپنی و آلمانی سازمان ها را وادار کرد که در مورد روش هایی که استراتژی هایشان را فرموله می کردند تجدید نظر کنند. سازمان هایی که برای تطبیق خود با محیط تجاری متغیر تلاش می کردند بر یادگیری از بهترین ها تاکید کردند. روش های یادگیری به موضوع بحث روزانه تبدیل شدند. به نقل از راجا گوپالان و سپریزر(1996) مدل یادگیری تبدیل به عنصری مرکزی در فعالیت های مدیریت در فرآیند تغییر استراتژیک شد. این مدل ها بنابراین نه تنها بر نیاز به یادگیری از بهترین ها تاکید کرده اند فبلکه بر یادگیری از تجارب و اشتباهات گذشته تاکید دارند. رقابت شدید و بی رحمانه مترادف با دهه 1990 یک بار دیگر سازمان ها را مجبور به باز اندیشی در فرآیند فرموله بندی استراتژی نمود.

مینتزبرگ (1994)، پورتر(1996) و کامیلوس (1997) این بحث را به میان آوردند که محیط جدید یک شیوه کاملا جدید تفکر را الزام آور کرده است. با غیر قابل پیش بینی شدن و سخت شدن انطباق با تغیر، بازیگران بازار مجبور شده اند که تغیرات خود را با محیط تطبیق دهند. به نقل از راجا گوپالان و سپریتزر(1996) کاملا روشن است که فرموله بندی استراتژی بایستی یک فرآیند مداوم باشند، فرآیندی از بازآفرینی سازمان برای خلق آینده. بدین ترتیب مدل های تغییر تبدیل به بحث روز شدند.

هر کدام از مدل هایی که در بالا در مورد آنها بحث شد تمرکز جداگانه ای بر فرموله بندی استراتژی مخصوصا با توجه به تعامل آنها با سازمان و محیط رقابتی که در آن سازمان فعالیت می کند دارند. بنابراین یک نفر می تواند فرض کند که هر یک از مدل های یک حالت متفاوت از تعامل با دانش به عنوان یک منبع استراتژیک، سیستم های مدیرت دانش به عنوان یک جزء مکمل سازمان و هم چنین فرموله بندی و اجرای استراتژی مدیریت دانش در استراتژی تجاری دارند. اما به نظر می رسد که مدل ها بر سر این موضوع توافق دارند که یک نفر برای اینکه در آینده رقابتی بماند نیازمند است که منابع کلیدی سازمان و قابلیت ها و توانایی هایی را که باید داشته باشد، بشناسد. همچنانکه مینتزبرگ و واترز(1985) اینگونه بیان می کنند: یکی ا ز بزرگترین چالش هایی که استراتژیست های تجاری با آن مواجه هستند این است که قابلیت های سازمان را به خوبی بشناسند تا بتوانند عمیقاً در مورد هدایت استراتژی آن فکر کنند.

هر کدام از مدل های معرفی شده مدیریت استراتژیک قصد دارند سنتز بین مدیریت استراتژیک و مدیریت دانش استراتژیک را تشریح کنند که نه تنها شامل تحلیلی از محیط خارجی است، بلکه شامل تحلیلی کامل از مزیت های موجود در پروفایل شرکت می باشد. اگر این مدل ها را به عنوان روش هایی خوب در نظر گیریم، آنگاه بهترین مدل یا فعالیت هنگام استراتژی بندی کدام می باشد؟ در مقاله ” تفکر استراتژیک: برتری برای شرکت های پیروز” که در ماه می 1998 در مجله مدیریت امروزmanagement today به چاپ رسید، روبرتز اظهار می کند : ” شرکت هایی که موفق خواهند بود و رقابتشان را در دو دهه آینده حفظ خواهند کرد، آنهایی خواهند بود که قادر باشند از نظر استراتژیک رقبایشان را از میدان به در کنند ، نه اینکه عملا آنها را تضعیف کنند”

نویسندگان این مقاله معتقدند که کلید ایجاد یک مدل که قادر به تلفیق مدیریت استراتژیک و مدیریت دانش استراتژیک باشد، بر پایه دانش و مخصوصاً دانش برتری های سازمان قرار دارد. آیا همه مدل ها و دیدگاه های ذکر شده بر پایه دانش قرار ندارند؟ در مدل پیش بینی، سه جزء برای موفقیت یک استراتژی حیاتی هستند. اولا استراتژی بایستی با شرایط موجود در محیط رقابتی سازگار باشند. مخصوصا استراتژی باید مزیت فرصت های موجود را حفظ و تاثیر تهدید های اصلی را کاهش دهد . این کار تنها به وسیله دانش درست و کاملی از محیط رقابتی ( فرصت ها و تهدیدها) امکان پذیر است. دوما استراتژی باید بر پایه بهره برداری از قابلیت های اصلی قرار داشته باشد، مثلا استراتژی باید خواسته های واقع بینانه برای توانایی های درونی یک شرکت(نقاط قوت و ضعف) به وجود آورد. بنابراین دانش قابلیت ها، صلاحیت های اصلی و مزیت های یک شرکت از بیشتریتن اهمیت برخوردار است. سوما برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی هایتان، دانش و درک از استراتژی شما بایستی در تمام سازمان جریان یابد. در تائید این دیدگاه، مدل یادگیری نه تنها بر انعطاف پذیری بلکه بر الزام یادگیرنده شدن سازمان ها تاکید دارد، بنابراین سازمان های دانشی استراتژی ها را بر گرد قابلیت ها و قابلیت های اصلی ( مزیت ها و برتری ها) یشان تدوین می کنند.

اگر هسته دیدگاه یادگیری نسبت به فرمول بندی استراتژی این باشد که سازمان سریع تر از رقبا یاد بگیرد و در یادگیری پیش دستی کند، آنگاه به این نتیجه می رسیم که دانش تاثیری اساسی بر فرمول بندی یک استراتژی یادگیری خواهد داشت.در نهایت اساس دیدگاه تغییر برای فرمول بندی استراتژی این است که همه استراتژی ها باید با استفاده از اهرم دانش درونی و بیرونی سازمان تدوین شوند. بنابراین مدل تغییر بر این نکته تاکید دارد که منابع اولیه و شایستگی های اصلی شرکا و واحدهای مختلف تجاری بایستی تا حد ممکن با همدیگر در قبال یک زنجیره ارزش تشکیل یک ائتلاف را بدهند. بنابراین اشتراک دانش و دانش قابلیت های اساسی زنجیره ارزش مجازی در فرمول بندی و اجرای یک استراتژی تغییر موفق، بیشترین اهمیت را دارند.

متاسفانه هیچ کدام از دیدگاه های اشاره شده برای فرمول بندی استراتژی واقعا یک استراتژی مدیریت دانش را در یک استراتژی تجاری مورد بحث قرار نداده است . اما این مدل ها یا دیدگاه ها چند رهنمون برای قرار دادن یک استراتژی مدیریت دانش در استراتژی تجاری ارائه داده اند. این موضوع ما را قادر کرده است که یک مدل عمومی که قابلیت گنجاندن مدیریت دانش در هر دو دیدگاه یادگیری و انطباقی را دارد را فرموله کنیم. بنابراین بقای استراتژی بستگی به مزیت های اجرای عملکردهایی دارد که در حوزه های منتخب مزیت اجرا می شود. در اصل استراتژی باید چگونگی استفاده از دانش و اطلاعات را مشخص کند. در همان حال دانش بایستی استراتژی های جدید و روش های جدید رقابت را امکان پذیر سازد. تیوانا (2000) در تلاش برای تبیین وابستگی متقابل بین دو استراتژی( استراتژی تجاری و استراتژی مدیریت دانش) به طور خلاصه بیان می کند:این استراتژی تجاری شرکت شما است که استراتژی مدیریت دانش را تضمین می کند، نه هیچ چیز دیگر.

اما او بعدا این اظهار نظر خود را تعدیل می کند و می گوید:مدیریت دانش و استراتژی دانش بایستی همدیگر را به حرکت درآورند، این هنگامی ممکن است که هر دو کاملاً در توافق باشند.

بخش بعدی دانشی را که در بالا به آن اشاره شد تشریح کرده و تفاوت های موجود در عقاید مربوط به قرار دادن یک استراتژی مدیریت دانش در یک استراتژی تجاری از دیدگاه مدیریت دانش را بیان خواهد کرد.

عقاید گوناگون در زمینه مدیریت دانش استراتژیک

در بخش قبلی ما به این نتیجه رسیدیم که یک استراتژی پیروز بایستی بر پایه مزیت اجرای قابلیت های اصلی قرار داشته باشد و اینکه مدیریت اثربخش و کارآمد دانش می تواند به عنوان یک قابلیت اصلی مورد ملاحظه قرار گیرد. بنابراین اتصال استراتژیک بین استراتژی تجاری و یک استراتژی دانش نیازمند درگیر شدن همه متفکران استراتژیک سازمان می باشد. بنابراین تشخیص استراتژی دانش مناسب برای یک شرکت تجاری می تواند گیج کننده باشد، مگر اینکه فرآیند انتخاب از سطح استراتژیک شرکت شروع شود. متاسفانه فرمول بندی استراتژی کار ساده ای نیست و همچنانکه گانس( ارجاع شده در موناسکو، 2000) می گوید: ” این همه استراتژی معمولی کمترین چیزی هستند که افراد با آن مواجه هستند، آنها بایستی با همه انواع دیگر چیزها سروکار داشته باشند، قبل از اینکه استراتژی در جای خود قرار داده شود”. بنابراین توسعه یک سیستم مدیریت فراگیر برای نهادینه کردن موثر دانش ( به عنوان یک منبع استراتژیک توانمند ساز استراتژی ) بدون داشتن یک درک روشن از نحوه قرار گرفتن مدیریت دانش در فرمول بندی استراتژی تجاری تکمیل نخواهد شد.

اگرچه بیان اینکه مدیریت دانش باید در استراتژی تجاری گنجانده شود کار ساده ای است، اما چگونگی دستیابی به این هدف با توجه به طبیعت بسیار متغیر تجارت و تکنولوژی چندان روشن و واضح نیست.

براي دستيابي به سنتزي بين فرموله بندی استراتژی تجاري و فرموله بندی مدیریت دانش، اين بخش بر اساس دانش بخش قبلي ساخته شده است و يكي از عناصر اصلي مديريت موثر دانش در يك سازمان را تشريح مي كند و رهبري مدیریت دانش را به رهبري شركت پيوند مي دهد.

اين در مقابل اين زمينه قرار دارد كه اين بخش اين موضوع را تحليل مي كند كه مدل هاي كمي براي فرموله بندی استراتژی مدیریت دانش در دسترس هستند كه مي توانند ما را در جستجويمان براي دسترسي به سنتزي بين مديريت استراتژیك و مدیریت دانش استراتژیك راهنمايي كند.

ميتره كه تيلور و ديگران (2000) به آن ارجاع داده اند مدیریت دانش را از يك ديدگاه دوبعدي مورد نظر قرار داده است. اولين بعد از فعاليت هايي تشكيل شده است كه براي خلق و نوآوري دانش حياتي هستندكه عبارتند از: مبادله دانش ثبت دانش استفاده مجدد از دانش دروني كردن دانش. دومين بعد شامل عناصري است كه بر فعاليت هاي خلق دانش تاثير گذاشته يا آنها را توانمندتر مي كند كه عبارتند از :

استراتژی: تنظيم كردن استراتژی مدیریت دانش و استراتژی شركت.
ارزشيابي: اندازه ها و واحدهايي كه براي تعيين اينكه پيشرفت مدیریت دانش رخ داده يا يك منفعت حاصل شده به كار مي رود.
خط مشي : رهنمود يا خط مشي مكتوب كه به وسيله سازمان فراهم شده است.
محتوا: پايگاه دانش شركت كه به شكل الكترونيكي ثبت و ضبط شده است.
فرآيند: فرآيندهايي كه كارگران دانشي براي دستيابي به اهداف و ماموريت هاي سازمان به كار مي برند.
فن آوري: فناوري اطلاعاتي كه تشخيص ايجاد و پخش دانش بين عناصر سازمان درون موسسات يا بين موسسات را تسهيل مي كند براي مثال يك پورتال سازماني.
فرهنگ: محيط و محتوايي كه در آن فرآيندهاي مدیریت دانش بايستي رخ دهد (تيلور و ديگران 2000). در مجموع اين فرآيندها يك متدولوژي يادگيري را به وجود مي آورد و اصولاً يك سازمان يادگيرنده را مي سازند. سازماني كه در خلق دستيابي و انتقال دانش مهارت داشته و مي تواند فعاليت هاي خود را براي انعكاس نوآوري ها و بينش هاي جديد تطبيق دهد (تيلور و ديگران صفحه 3).

بر خلاف ميتره گارتنر (كه به وسيله كارول،2001 و لوگان،2001 ارجاع شده است) تاكيد مي كند كه پنج عامل موفقيت حياتي در هر فرآيند مديريت دانش الزامي هستند.

مدیریت دانش بايستي به رهبري استراتژیك سازمان متصل شود.
مدیریت دانش به آنچنان فرهنگ و نظم سازماني احتياج دارد كه مشاركت و تسهيم دانش را بين كارمندان و واحدهاي تجاري ارتقا داده و حمايت كند و به نوآوري توجه داشته باشد.
مدیریت دانش بايستي به وسيله فرآيندهاي انساني و تجاري مناسب تقويت گردد.
مدیریت دانش به يك محيط فناوري مناسب بستگي دارد تا فرآيند را به صورت خودكار درآورده و همكاري و انضباط مدیریت دانش را پشتيباني كند.
مدیریت دانش به يك مقياس و محدوده سازماني توسعه يافته اي از فرآيندها، افراد و محتوا نيازمند است. به علاوه اين نماي سازماني توسعه يافته بايستي به وسيله روابط رسمي و غيررسمي پشتيباني شود (لوگان2001).

باتر(1999) تاكيد مي كند كه يك استراتژی مدیریت دانش بايستي تضمين كند كه برنامه مديريت دانش خواسته ها و آرزو هاي شركت تناسب داشته و تكنيك ها، فن آوري ها، منابع، قوانين، مهارت ها و فرهنگ با اهداف سازماني هماهنگ هستند و از آن ها پشتيباني مي كنند. اصولاً مدل باتر نشان مي دهد كه چگونه مدیریت دانش از طريق يك استراتژی دانش مناسب برنامه ريزي استراتژیك را پشتيباني مي كند و در مقابلاً چگونه مدیریت دانش به وسيله فن آوري اطلاعات پشتيباني شده و چگونه فرآيند محور اصلي اين سه حوزه مي باشد( باتر 1999).

اين استدلال با تحقيقي كه به وسيله زاك (1999)، كه بين 25 شركت انجام شد همسو مي باشد. زاك دريافت كه مهمترين زمينه براي راهنمايي مدیریت دانش استراتژی شركت مي باشد.

بافت استراتژیك سازمان به شناسايي و تشخيص نوآوري هاي مديريت دانش كه اهداف و ماموريت هاي سازمان را پشتيباني كرده، موقعيت هاي رقابتي آن را تقويت كرده و براي سهامداران ارزش آفريني مي كند كمك مي نمايد. متاسفانه پيوند بين مدیریت دانش و استراتژی تجاري اگرچه اغلب در مورد آن بحث شده است در عمل هميشه فراموش شده است.

اگر چه همه ديدگاه ها يا مدل هايي كه در بالا نشان داده شد ما را با نظرات مختلف در مورد نهادينه سازي دانش آشنا مي كند هيچ كدام مدلي كل نگر كه وابستگي متقابل بين فرموله بندی استراتژی تجاري و فرموله بندی استراتژی مدیریت دانش را نشان دهد براي ما فراهم نياورده اند. به نظر مي رسد كه اين موضوع به دليل اين واقعيت باشد كه مدیریت دانش استراتژیك هنوز به عنوان واحدي جدا از مديريت استراتژیك سازمان نگريسته شده و مديريت مي شود. خوشبختانه اين مدل ها تا حدود مناسبي رهنمودهايي را براي تحقيق جهت يافتن سنتزي بين مديريت استراتژیك و مدیریت دانش استراتژیك فراهم آورده اند. در كل اين مدل ها فهرستي از عوامل را تهيه كرده اند كه از اهميت استراتژیك براي فرموله بندی يا گنجاندن يك استراتژی مدیریت دانش در يك استراتژی تجاري برخوردارند.

فرموله بندی يك مدل عمومي

با توجه به فرموله بندی استراتژی از ديد تجاري ( به مانند ديد دانشي ) كاملاً روشن است كه فرموله بندی استراتژی بايستي فرآيندي تلفيقي باشد كه بر اساس مزيت اجراي توانايي هاي اصلي قرار دارد. اين مقاله همچنين نشان مي دهد كه نه تنها دانش كم كم تبديل به يك منبع استراتژیك با اهميت مي شود، بلكه همچنين دانش تاثيري عميق در دسترسي به يك تناسب استراتژیك پيدا مي كند، تناسبي استراتژیك بين سازمان و محيطي كه در آن سازمان فعاليت مي كند.

جاي هيچ تعجبي ندارد كه اين مسئله يافت شده است كه دانش دارای نقش مهمي در استراتژی هاي پشتيباني به مانند استراتژی هاي برتر كه از يك ديدگاه پيش بيني، يادگيري و انتقالي برخوردارند می باشد.

بنابراين استراتژی مدیریت دانش نبايد به موازات استراتژی تجاري مديريت شود، بلكه بايستي يك قسمت تلفيقي از استراتژی تجاري باشد. هدف اين بخش پيشنهاد يك مدل فرموله بندی استراتژی كل نگر است كه قادر به گنجاندن اصول اصلي كه در فرموله بندی استراتژی وجود دارند ، مي باشد و مي تواند وابستگي متقابل بين مديريت استراتژیك و مدیریت دانش استراتژیك را نشان دهد و در ادامه توصيف مختصري از مدل كه از چهار مرحله تشكيل شده است را ارائه مي كنيم.

تحليل محيط داخلي و خارجي

اگر استراتژی فرآيندي تكاملي است و اگر استراتژی هاي برتر به بازبيني مجدد روش هاي فرموله بندی استراتژی وابسته هستند ، آنگاه دانش باید به عنوان يكي از نيروهاي پيش برنده اين تغيرات شناخته شود.

به زعم مانويل و فوت(1996) استراتژیهاي مبتني بر دانش با استراتژی شروع مي شوند نه با دانش. اگر يك شركت بنيادها را در جاي خود نداشته باشد، همه پايگاه هاي دانش، تكنولوژي اطلاعات و يادگيري سازماني بلا استفاده خواهند بود. يك شركت بايستي انواع ارزش هايي را كه مي خواهد بسازد و كساني را كه بايد براي آنها ارزش آفريني كند بشناسد. بحث ارائه شده ممكن است در يك محيط نسبتاً ثابت درست باشد اما در يك محيط متغير پويا به آساني مي توان گفت كه واژه استراتژی بايد با واژه بینش[2] جايگزين شود. متاسفانه بینش به خودي خود كافي نيست و بايستي به وسيله دانش تبديل به چشم انداز[3] شود. دانش عبارت است از همه نيروهاي دروني و بيروني كه بر سازمان تاثير مي گذارند. بینش بدون تعقل مبتني بر دانش چيزي بيش از خيالات و رويا نيست. بنابراين براي اينكه شركت در فرموله بندی استراتژی بهترين باشد بايد مشخص كند كه در آينده محيط رقابتي سازمان چگونه تغيير مي كند و چگونه سازمان از طريق تعقل مبتني بر دانش مي تواند نيروهاي خود را جهت ساخت آينده مطلوب متحول سازد. سازمان ها بايد تحليلي از رقابت داشته باشند و همه نيرو هاي موجود در محيط را كه مي توانند تاثير مهمي بر توانايي هاي سازمان براي بقا، رشد و سودآوري داشته باشد را شناسايي كند. همچنين يادآوري اين مسئله كه قابليت هاي اصلي زنجيره ارزش سازمان بايد تحليل شود از اهميت زيادي برخوردار است. در اينجا نه تنها تحليل بلكه يادگيري از محيط بايستي هدف اصلي باشد. اصولاً اين بدان معنا است كه سازمان بايد صنعتي را كه در آن مشغول به فعاليت است تعريف كرده و درك كند، رقبايش را شناسايي كند و نقاط قوت و ضعف آنها را براي پيش بيني حركاتشان تشخيص دهد. در همه اين فرآيندها ضبط و مبادله دانش به اندازه سيستم هاي دانش نقش بازي مي كند.

بعد از تحليل محيط خارجي سازمان ها بايد روابط بين كاركردهاي شركت و چگوگي ساختاردهي منابع استراتژیك براي پشتيباني اين كاركردها را ارزيابي كند( براي مثال ساختار منابع انساني، ساختار مالي، ساختار فن آوري و غيره). اصولاً اين كار چيزي غير از ايجاد يك پايگاه دانشي از واقعيت هاي سازماني نمي باشد. اين تنها شامل ارزشيابي از ماموريت و اهداف سازمان نيست بلكه شامل ارزشيابي از طراحي و كاركرد ساختار موسسه كه از حوزه هاي اصلي ساختار سازماني و روابط داخلي و خارجي آنها تشكيل شده است مي باشد.

در جريان فرآيند تعيين روابط بين فرآيندهاي تجاري لازم است كه جريان اطلاعات معين شود. اصولا فرآيندهاي تجاري چيزي بيش از يك جريان وسيع از اطلاعات در داخل يك سازمان نيستند. تعيين جريان اطلاعات، استراتژیست ها را قادر مي سازد كه جريان و مبادله اطلاعات را ارزيابي كنند، مثلا براي ايجاد روابط و وابستگي ها بين كاركردها و فرآيند هاي تجاري اطلاعات اساسي مورد نياز است. هنگام ارزيابي نوع وابستگي هاي بين فرآيندهاي تجاري اگر اين مسئله يافت شود كه دانش، سيستم هاي دانش و مدیریت دانش مي توانند در نگهداري و ارتقاي اين فرآيندها و كاركردها از اهميت استراتژیك برخوردار باشند آنگاه بايستي يك بازرسي دانشي انجام شود و فرآيند برنامه ريزي و فرموله بندی استراتژی دانش بايستي جزئي از ارزشيابی تجاري باشد، با تاكيد ويژه اي بر روي ارزیابي نحوه استفاده از دانش و سيستمه هاي دانتش در پشتيباني از فرآيندها و كاركردهاي اصلي تجاري .

اين ارزيابي بايستي :

نيازهاي دانشي را در رابطه با فرآيند ها و كاركردهاي پيش برنده تجاري بررسي كند.
نه تنها راه های جریان یافتن اطلاعات در سازمان را مرور کند، بلکه همچنین روش هایی را که دانش در سازمان ضبط، مبادله و استفاده می شود را ارزیابی کند.
سطوح جاری استفاده از منابع دانش در سازمان را اندازه گیری کرده و آن را با مجموعه ای از استانداردها تطبیق دهد. این استانداردها ممکن است از عملکردهای قبلی در سازمان،الگوگیری فنی، نورم های صنعتی و غیره استخراج شده باشند.
کیفیت و کمیت منابع دانش را هم به صورت ضمنی و هم به صورت صریح ارزیابی کند و همچنین نقاط قوت و ضعف مدیریت دانش سازمان و ساختار مدیریت دانش سازمان را معین کند.
بنابراین روشن است که دانش عنصری اساسی برای ارزیابی کارآمد و موثر محیط خارجی سازمان می باشد. عناصری که نه تنها فرمول بندی یک استراتژی تجاری را تقویت می کنند بلکی به عنوان شالوده فرآیند فرمول بندی استراتژی یک شرکت عمل می کنند. اگر بازرسی به روشی موثر و کارآمد انجام گیرد بایستی برای استراتژیست ها تصویری روشن و دانشی واقعی از سازمان “آنگونه که هست” را فراهم بیاورد.

بعد از ارزیابی واقعیت های موسسه ، استراتژیست ها بایستی مشخص کنند که آیا این منظره از سازمان برای دستیابی به اهداف استراتژی و ماموریت جاری سازمان مناسب است یا نه. این بدین معناست که شرکت بایستی واقعیت هایش را با این موارد مقایسه کند:

آنچه برای هدایت شرکت توسط فرآیندهای تجاری مورد نیاز است.
آنچه برای رهبری تجارت اصلی سازمان مورد نیاز فرآیندهای تجاری است.
آنچه فرآیندهای تجاری برای پشتیبانی از شرکت به آن نیاز دارد.

اصولاً این کار شامل مقایسه بین “آنچه باید باشد” یا منطق سازمان و وضعیت کنونی یا “آنچه هست” سازمان می باشد.این مقایسه استراتژیست ها را به تشخیص فاصله استراتژیک رهنمون می سازد. این فاصله استراتژیک بایستی از طریق مزیت به کارگیری قابلیت های اصلی سازمان اصلاح شود فرآیند اصلاح این فاصله ناخواسته استراتژی اولیه سازمان استراتژی اصلی[4] را تشکیل می دهد. بنابراین همه استراتژی های دست اول بر مبنای یادگیری اشتباهات قبلی و استفاده از منابع اصلی برای ایجاد، پرورش و وارد عمل کردن استعدادهای اصلی سازمان برای جبران اشتباهات و نارسائی هایی که قبلا وجود داشته است قرار دارند.

به وسیله استفاده موثر و کارآمد از دانش گردآوری شده ( از اجرای تحلیل رقابتی و ارزیابی محیط خارجی )، استراتژی دست اول سازمان با شرایط موجود رقابتی تناسب خواهد یافت. این امر سازمان ها را قادر خواهد ساخت که از فرصت های موجود بهترین استفاده را برده و تاثیر مخاطرات اصلی را به حداقل برسانند. دوماً ارزیابی روشی که دانش برای پشتیبانی از فرآیندهای تجاری به کار می گیرد این اطمینان را به ما می دهد که نیازمندی های واقعی شرکت تامین شده است. آن همچنین استراتژیست ها را قادر می کند فرآیندهای برتری را تشخیص دهند. فرآیندهایی که می توانند در تمام سازمان کپی برداری شوند. این امر تضمین می کند که استراتژی دست اول بر پایه باز توزیع برتری ها قرار دارند. بنابراین قابلیت های اصلی نه تنها بر اساس حوزه های برتری سازمانی بلکه بر اساس قابلیت های اساسی و دانش شرکای مختلف زنجیره ارزش قرار دارند( و حتی قابلیت های اصلی و دانش رقبا). بنابراین روشن است که مدل ارائه شده برای نیازمندی هایی که برای موفقیت یک استراتژی یادگیری و پیش بینی حیاتی هستند نیز معتبر است، اما در مورد تغییر پذیری چه باید کرد؟

ارزیابی محیط خارجی و سیمای شرکت تنها در تعین اینکه یک سازمان “کجا است ” و “کجا باید باشد” از اهمیت برخوردار نیست. کارکرد اصلی مرحله ارزیابی قادر ساختن تصمیم گیرندگان استراتژیک است تا تعیین کنند که محیط رقابتی سازمان در آینده چگونه تغییر می کند و سازمان چگونه می تواند از این تغیرات استفاده کند. این یک کوشش است برای پرکردن فاصله بین آنجا که هستید و جایی که می خواهید به آن برسید. اولین مرحله در تشخیص کارآمدترین و موثرترین نحوه استفاده از توانایی های اصلی، ایجاد یک رهبری استراتژیک برای شرکت می باشد- تصویری ذهنی از آینده، جایی که شما واقعا می خواهید آنجا باشید. همچنان که بیان شد همه عوامل خارجی از اهمیت فراوانی در فرآیند فرمول بندی استراتژی برخوردارند و بنابراین بایستی در مرحله ارزیابی کاملاً تحیل و بررسی شوند.

هدف گذاری

به زعم پیرس و رابینسون (2002) اولین مرحله در ایجاد مدیریت استراتژیک در شرکت فرمول بندی اهداف سازمانی می باشد. این فرآیند بایستی فرآیندی فراگیر در تمام سازمان باشد. همچنان که قبلا نشان داده شد همه اهداف بایستی به وسیله دانش( دانش همه نیروهای داخلی و خارجی تاثیر گذار بر سازمان ) به چشم انداز تبدیل شوند.

همه سهامداران حاضر بایستی به این توافق برسند که این اهداف قابل دسترسی می باشند. پس از تشخیص اینکه اهداف اصلی بایست به تجارت اصلی سازمان پیوند داشته باشند، اهداف فرعی بایستی از اهداف اصلی شرکت مشتق شوند. بیانیه ماموریت/ چشم انداز بایستی اصولاً دیدی روشن بینانه( بر مبنای تعقل دانش مدار) برای این موضوع داشته باشد که سازمان چگونه می تواند آینده را تغییر دهد. بیانیه ماموریت / چشم انداز که استفاده از منابع اصلی را تحت کنترل دارد آنگاه می تواند به صورت مکتوب نوشته شود. اجازه دهید که بر روی دانش به عنوان یکی از منابع اصلی تمرکز کنیم. اگر یک نفر از این نظر طرف داری کند که بیانیه ماموریت / چشم انداز آینده بایستی براساس تعقل منطقی یعنی تعقل دانشی قرار داشته باشد و اگر یک نفر فرض کند که این بیانیه ماموریت / چشم انداز آینده اصول و مبنای اصلی را که براساس آن فعالیت های آینده بایستی شکل بگیرد را به وجود می آورد، آنگاه معلوم می شود که سازمان بایستی برخی کارکردها یا بخش ها را سرپرستی کند که در دسترس بودن دانش مناسب برای پشتیبانی از تصمیمات استراتژیک در سازمان راتضمین می کنند.

همچنان که نشان دادیم دانشی که برای فرمول بندی موفق استراتژی در سازمان مورد نیاز است تنها شامل دانش محیط داخلی و خارجی نیست، بلکه در برگیرنده آینده واقع بینانه نیز می باشد. این بدان معناست که سازمان بایستی یک بخش بین کارکردی برای اداره دارایی های معنوی خود بوجود بیاورد. بنابراین مدیر عالی دانش[5] که این بخش را اداره می کند بایستی کاملاً با همه جنبه های استراتژی تجاری خواه چشم انداز یا ماموریت شرکت، جریانات کارکردی اطلاعات در داخل یا خارج سازمان، یا منابع انسانی که بیانگر دانش ضمنی یا دارایی های دانشی شرکت هستند، آشنایی داشته باشند. بنابراین سرپرستی بخش مدیریت دانش بایستی شامل مسئولیت تهیه اطلاعات برای استراتژیست ها جهت بهبود ساختار “آنچه هست” برای تبدیل به ساختار “آنچه باید باشد” و همچنین ایجادساختار دانش “آینده” که برای پشتیبانی از فرآیندهای اصلی شرکت برای آینده مورد نیاز است می باشد. همه این گفته ها و دست سازهای ساختاری بایستی اساسی برای ایجاد یک سیاست دانش سازمانی و یک استراتژی دانش بر پایه اصول زیر به وجود بیاورد: ثبت، قابلیت دسترسی، استفاده مجدد، کیفیت، جوابگویی کاربر، وضوح، جریان و مبادله دانش، امنیت و قابلیت اعتماد، خصوصی بودن، هزینه و ارزش، مالکیت دارایی فکری، استفاده نادرست و غیره.

سیاست دانش و استراتژی دانش باید به عنوان واحدهایی با وابستگی متقابل نگریسته شوند، یعنی واحدهایی که در فرآیند بازبینی مداوم واحد دیگر قرار دارند. اصولاً استراتژی دانش یک استراتژی فراگیر است که از اهداف آینده سازمان مشتق شده است. بنابراین چارچوبی برای درونی کردن دانش فراهم می آورد. استراتژی دانش نوعاً بایستی شامل شرح مفصل تر از سیاست غیرقابل مذاکره در قالب اهداف، مقاصد و فعالیت ها برای دستیابی به امتیاز دانشی برای یک دوره تعریف شده باشد. سیاست دانش و استراتژی دانش بنابراین باید نظارت و کنترل را نه تنها برای فرمول بندی استراتژی مدیریت دانش بلکه برای استراتژی تجاری فراهم آورد. در اینجا باید توجه داشت که برای اداره تغییر، استراتژی دانش باید توانایی تصحیح کردن، تغییر و یا اصلاح سیاست دانش و استراتژی مدیریت دانش را داشته باشد.

ایجاد پیش قدمی های استراتژیک

ارزیابی همزمان محیط خارجی و منظره سازمان ( “آنچه هست” و ” آنچه باید باشد” ) استراتژیست ها را قادر می سازد که دامنه ای از فرصت های ممکن را تعین کنند. این فرصت ها راه های ممکن برای خلق آینده مطلوب می باشند. اما آنها باید بر اساس معیارهای چشم انداز، ماموریت آینده سازمان، سیاست ها، اخلاق سازمان، ارزش ها و هنجارها بررسی شوند تا مجموعه ای از فرصت های امکان پذیر و مطلوب به وجود بیایند( پیرس و رابینسون،2000). این فرآیند بررسی باید گزینه هایی را به دست بدهند که از میان آنها انتخاب های استراتژیک آینده باید ساخته شوند. به زعم پیرس و رابینسون (2000) این فرآیندها باید ترکیبی از اهداف بلندمدت و استراتژی های عمومی و اصلی را فراهم آورند که به بهترین وجه شرکت را در محیط رقابت خارجی برای دستیابی به اهداف و ماموریت آینده شرکت قرار می دهد. رهنمودهایی که در این استراتژی های کلی و فرعی وجود دارند می توانند برای استراتژیست ها مبنایی برای تعیین فعالیت ها و تخصیص منابع مرتبط برای کارکردهای مختلف سازمان فراهم آورند. این تخصیص نیازمند این تضمین است که سازمان رشد کرده و سودآور باقی خواهد ماند.

بنابراین فرمول بندی استراتژی های تجاری اصلی و فرعی بایستی در یک وضعیت کل نگرانه انجام شود و بخشی از این فرآیند کلی فرمول بندی استراتژی تجاری باشد. هدف استراتژی تجاری باید هدایت شرکت جهت دستیابی به آینده مورد نظر باشد . همه استراتژی های سازمان باید براساس دانش ( دانش پرورش و به کارگیری توانایی های اصلی سازمان ) قرار داشته باشند.

بنابراین استراتژیها بایستی بر محور توانای های اصلی به وجود بیایند ، فرآیندی از سازماندهی مجدد و به کارگیری مجدد منابع که جهت دستیابی به مزیت رقابتی می باشد.

برای اجرای استراتژی ها سلسله مراتبی از برنامه ها بایستی فرمول بندی شود. به موازات برنامه های اصلی شرکت، برنامه های فرعی نیز باید با ملاحظه دقیق چشم انداز برای استفاده از منابع استراتژیک و مدیریت منابع سازمانی فرمول بندی شوند. این برنامه ها بایستی شامل برنامه های اجرایی و برنامه های عملیاتی باشند تا استراتژی اصلی تجاری را نهادینه سازند. بنابراین این برنامه ها بایستی استفاده از منابع استراتژیک را به حد بهینه برسانند. بنابراین فرآیند مدیریت دانش باید یک برنامه مدیریت دانش استراتژیک[6] SKMP را به وجود آورد تا مدیریت موثر و کارآمد و نهادینه کردن آتی دانش و سیستمها ی دانشی را تحت نظارت داشته باشد. این برنامه ها نوعا بایستی شامل مجموعه ای از اهداف بلندمدت می باشد که تحرکات به سوی چشم انداز و ساختار دانش و ابتکار های اصلی مرتبط را که بایستی برای دستیابی به این اهداف به کار برده شوند را انجام می دهد.

از یک نظر SKMP باید بیانی از پیش قدمی های اصلی ( که هنوز به دقت تعریف نشده اندتا به پروژه تبدیل شوند ) باشد که سازمان بایستی طی یک دوره زمانی برای حرکت به سوی چشم انداز دانش و برنامه استراتژیک دانش که از برنامه های اصلی سازمانی مشتق شده است آن را اجرا کند. SKMP باید به مانند پیشقدمی های اصلی مورد نیاز، نتایج مطلوب مورد نظر برای یک زمان مشخص را تعین کند. برای مشخص کردن بهترین شیوه نهادینه کردن دانش و سیستم دانشی از طریق فن آوری در دسترس، استراتژیست ها بایستی مدیریت دانش را در هر فرآیند اصلی برنامه ریزی فناوری اطلاعات[7] ITMP بگنجاند. برخلاف ITMP, SKMP بایستی نوع تکنولوژی اطلاعات را که باید مورد استفاده قرار بگیرد تا اطمینان حاصل شود که دانش در کل سازمان ضبط، توزیع و درونی می شود را تعیین کند. بعد از اینکه SKMPایجاد شد پیش قدمی هایی که در آن مشخص شده اند بایستی به مجموعه ای از پروژه های تعریف شده با نتایج مورد انتظار دقیق، زمان، اولویت و مسئولیت های مناسب تبدیل شود. بنابرتاین واضح است که ارزیابی محیط داخلی و خارجی، هدف گذاری و تعیین مقاصد و ایجاد پیش قدمی های استراتژیک کل مراحلی است که بایستی قبل از اینکه SKMP فرمول بندی شود اجرا شوند. بنابراین یک فرآیند فرمول بندی موثر و کارآمد استراتژی پیش شرط فرمول بندی یک SKMP موثر و کارآمد می باشد.

نهادینه کردن استراتژی

اگرچه فرمول بندی استراتژی امر مهمی است، اما نهادینه کردن استراتژی ها و برنامه ها به روشی کارآمد و موثر امر مهمتری است. برای تعیین اینکه چه مقدار استراتژی ها و برنامه ها نهادینه شده اند، دریافت بازخورد مستمر از کاربران فرآیندها و کارکردها ضروری است. به علاوه موقعیت هایی ممکن است در محیط خارجی و همچنین سیمای سازمان رخ دهد که ممکن است استراتژی های جدید را درونی سازد و یا حتی نیازمند تغییر در استراتژی های کنونی باشیم. این موقعیت معمولاً به وسیله پرسنل عملیاتی انتخاب شده و به کاربران انتقال می یابد. بنابراین معمولاً مراحل جبرانی در برنامه های عملیاتی و بنابراین در SKMP اجرا می شوند. اما برخی از این موقعیت ها و تغییرات ممکن است تاثیری عمیق بر اجرای فعالیت های اصلی داشته باشد. بنابراین اینگونه موارد بایستی به تصمیم گیرندگان سطح استراتژیک انتقال یابند تا در فرآیند فرمول بندی استراتژی وارد شوند. متاسفانه فرمول بندی استراتژی معمولا امری سالیانه است و بنابراین برای این موقعیت های غیرمنتظره بسیار کند عمل می کند. قبلاً در این نوشته مشخص شد که این پدیده سبب زایش رویکرد یادگیری به مثابه رویکرد تغییر در فرمول بندی استراتژی شده است. برای اینکه مدل پیشنهادی در آن واحد پیش بین، یادگیرنده و تحول گرا باشد و همچنین برای اینکه قادر باشد از نهادینه شدن موثر و کارآمد استراتژی ها اطمینان حاصل کند پیشنهاد شده است که برنامه های کارکردی ( برای مثال SKMP ) بایستی نقش مهمی در این امر ایفا نمایند.

به محض اینکه SKMP تصویب شد باید در قالب یک سند خط مشی بازنویسی شود. سند خط مشی بایستی ستون اصلی برای تعیین سیمای دانش( آنچه باید باشد) در سازمان را شکل دهد. برای تضمین یک جریان دایم از دانش جدید در سازمان ارزیابی از ساختار سازمانی ” آنجا که هست ” و ” آنجا که باید باشد” باید فرآیند به صورت تعاملی و در حال تکوین باشد.

آن چه مورد نظر ما است این است که فرمول بندی استراتژی نباید یک رخداد سالیانه باشد ، بلکه باید یک رویداد مداوم باشد. بنابراین کاربران باید بخشی از فرآیند باشند و یا حداقل داده های مستقیمی در فرمول بندی استراتژی های اصلی داشته باشند. استراتژی های آینده بایستی بر مبنای تعقل دانشی قرار داشته باشند، تعقل اینکه چگونه سازمان قصد دارد به اهداف و بیانیه های ماموریت و چشم انداز خود دست یابد.

نتیجه گیری

مدیریت موفق منابع سازمانی در قرن آینده به میزان زیادی به وسیله توانایی سازما ن در ترکیب مدیریت دانش با یک درک کامل از اصولی که برای فرمول بندی استراتژی تجاری و برای رهبری منابع اطلاعاتی برای شرکت وجود دارند تعین می شود. تنها هنگامی یک سازمان بسیار موثرتر می تواند عمل کند که با مجموعه رهبری( ایجاد چشم انداز، ساختار و یک برنامه تکنولوژی) و مدیریت برتر دارایی های فکری ترکیب شود. دگرگونی در نقش استراتژیک که دارایی های معنوی در مدیریت تجاری ایفا می کند تا میزان زیادی مدیران تجاری را مجبور کرد تا در تصمیم گیری های مدیریت دانش استراتژیک مشارکت کنند. درک درست از فرمول بندی استراتژی تجاری در فرمول بندی یک استراتژی مدیریت دانش موثر و حیاتی است و بالعکس.

مدیریت دانش موثر نیازمند یک رویکرد عقلانی و استراتژیک، برنامه ریزی قابل اطمینان و ساختارهای پشتیبانی جامع می باشد. متاسفانه هیچ مدل کلی برای گنجاندن فرمول بندی استراتژی مدیریت دانش در فرمول بندی استراتژی تجاری وجود ندارد و این موضوع سبب شده است تا مدیران تجاری هنوز مدیریت دانش را جدا از فرمول بندی استراتژی تجاری ببینند و این باعث ناتوانی در تنظیم اهداف دانش با اهداف سازمان شده است.

به وسیله تحلیل همه دیدگاه های مختلف با توجه به فرمول بندی استراتژی از یک دید تجاری به مانند یک دیدگاه مدیریت دانش یک مدل کلی فرمول بندی شده است، مدلی که قادر است آینده را پیش بینی کند ، از اشتباهات یاد بگیرد و منابع استراتژیک را به توانایی های اصلی تبدیل کند.

اگرچه در این مدل مدیریت همه منابع سازمانی مورد نظر است، اما تاکید اصلی تنها بر روی مدیریت دانش به عنوان یک منبع استراتژیک قرار دارد. بنابراین باید در نظر داشت که این مدل تنها به عنوان یک راهنما و ابزاری برای تحقیق برای روشن کردن وابستگی متقابل بین مدیریت منابع استراتژیک( در این مورد مدیریت دانش ) و فرمول بندی استراتژی تجاری مورد استفاده قرار گیرد.

استراتژی تجاری و استراتژی مدیریت دانش بنابراین بایستی از همدیگر تغذیه کنند و به صورت متقابل کار کنند، چون برای فرمول بندی یک استراتژی مدیریت دانش مدیر عالی دانش بایستی کاملاً با همه جنبه های استراتژی تجاری شامل ماموریت و چشم انداز سازمان، جریانات کارکردی اطلاعات در داخل یا خارج سازمان یا منابع انسانی که بیانگر دانش پنهان یا دارایی های دانشی شرکت هستند آشنا باشد.

[1] United Services Automobile Association

[2] vision

[3] perspective

[4] organization first-order strategy

[5] chief knowledge officer

[6] Strategic Knowledge Management Plan

[7] Information Technology Master Planning

منبع:

Snyman, Retha; Kruger, Cornelius J. (2004). The interdependency between strategic management and strategic knowledge management. journal of knowledge management. VOL 8, NO 1; PP: 5-19