مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: Mckinsey
دوران تجربه‌اندوزی به پایان رسیده است. در چشم‌انداز تاریک و کند بهبود اقتصادی اما فناوری‌های دیجیتال همچنان رشد چشمگیری دارند. تجارت الکترونیک با نرخی دورقمی در ایالات متحده و اروپا رشد می‌کند و رد پای آن در آسیا هم قابل مشاهده است.
برای بهره‌مندی از مزیت‌های چنین توسعه‌ای، بنگاه‌های اقتصادی باید کسب‌وکار خود را به کسب‌وکاری دیجیتالی تبدیل کنند. بسیاری از شرکت‌ها در انتقال برنامه‌های دیجیتالی خود به فرآیندهای کسب‌وکار و مدل‌های عملیاتی دچار مشکل هستند. به باور ما، دلیل این امر به چالش کشیده شدن تک‌تک بخش‌ها و واحدهای یک کسب‌وکار و نیاز مبرم به توسعه مهارت‌های جدید و انجام سرمایه‌گذاری‌هایی است که با اصول معمول کسب‌وکار تفاوت فاحشی دارند. به‌منظور کسب موفقیت، تیم‌های مدیریتی باید قدم فراتر از انتشار بیانیه‌های مبهم نهاده و نسبت به کاربرد حقیقی فناوری‌های دیجیتال در ساختار سازمانی، فرآیندها، سیستم‌ها و انگیزش‌ها اقدام کنند.
با وجود اینکه طرح اثبات‌شده‌ای برای کسب موفقیت در دسترس نیست اما نمونه‌هایی در دنیای کسب‌وکار دیده می‌شود که بینش‌ها و رویکردهایی را به‌منظور ورود موفقیت‌آمیز به دنیای فناوری‌های دیجیتال به‌کار می‌گیرند. با مطالعه چنین موفقیت‌هایی به این نتیجه رسیدیم که شرکت‌های موفق این هفت ویژگی و عادت مشترک را دارا هستند:
1. رویکرد فوق‌العاده آرمانی
تیم‌های رهبری باید به اندازه کافی با نحوه فعالیت یک کسب‌وکار دیجیتالی آشنایی داشته باشند. مدیران شرکت‌های دیجیتالی اهداف و آرمان‌هایی دارند که در ظاهر بی‌دلیل و غیرمنطقی به نظر می‌رسند. «بی‌منطق بودن» روشی است که نگرش سازمان را نسبت به فناوری‌های دیجیتال تغییر می‌دهد و بیش از اینکه فناوری‌های دیجیتال را کانالی برای توسعه فعالیت‌ها بداند از قبل بینشی ارزش‌آفرین نسبت به آن دارند. برخی سازمان‌ها چارچوب اهداف خود را بر اساس معیارهایی نظیر رشد یا سهم بازار تعیین می‌کنند. برخی دیگر از سازمان‌ها اهدافی نظیر کاهش هزینه بر اساس ساختار هزینه رقبای دیجیتالی جدید تعریف می‌کنند. در هر صورت اگر اهداف تعیین‌شده موجبات انگیزش افراد را فراهم نمی‌آورد به احتمال زیاد به اندازه کافی در این خصوص تلاش نمی‌کنند.
زمانی که Angela Ahrendts در سال 2006 به عنوان مدیرعامل شرکت Burberry انتخاب شد، مدیریت کسب وکاری را در اختیار گرفته بود که نام تجاری آن تا حدودی بی‌اعتبار شده و ناموفق بود. اما او اقداماتی را انجام داد که هیچ‌کس قادر به انجام آن نبود: او توانست برندی خرده‌فروش را به یک نام تجاری دیجیتال موفق تبدیل کند. با انجام نظارت شخصی بر برنامه دیجیتال ابتدا مجموعه‌ای از اقدامات پیشگامانه را انجام داد که شامل طراحی وب‌سایتی بود که کاتالوگ‌هایی را بر اساس موجودی شرکت ارائه می‌کرد. از جمله اقدامات دیگر وی در این خصوص دیجیتالی شدن فروشگاه‌های خرده‌فروشی بود. در طول دوره تصدی Angela درآمد شرکت Burberry سه برابر شد.(وی هم‌اکنون در استخدام شرکت اپل بوده و مدیریت بخش خرده‌فروشی این شرکت را برعهده دارد.)
Netflix از جمله نام‌های تجاری است که چشم‌اندازی آرمانی داشته است. این شرکت یک کسب‌وکار آنلاین خرده‌فروشی DVD موفق تاسیس کرد اما مدیریت آن باور داشت که آینده این صنعت در حوزه ارائه جریان دائم ویدئو (Video Streaming ) روشن‌تر از سایر حوزه‌ها خواهد بود. به این ترتیب مدیریت شرکت با مشاهده و درک سرعت رشد فناوری پهنای باند، اقدام به تصمیم‌گیری استراتژیک کردند و video streaming را در خط مقدم رقابت در این صنعت قرار دادند. با ارائه video streaming شرکت Netflix توانست نزدیک به یک سوم ترافیک ویدئویی را در اختیار بگیرد. تا پایان سال 2013 این شرکت بیش از 40 میلیون عضو داشت.
2. به‌دست آوردن قابلیت‌ها
مهارت‌های مورد نیاز ایجاد تغییرات و دگرگونی‌های دیجیتالی را نمی‌توان به‌طور منظم فراهم کرد. مدیریت باید نسبت به توانایی گروهی نیروی کار خود واقع بین باشد. شرکت‌های پیشرو اغلب با ارزیابی صنعت خود به دنبال جذب استعداد‌ها هستند زیرا به خوبی می‌دانند تاکید بر تجارب در فرآیند استخدام برای کسب موفقیت حداقل در مراحل ابتدایی عاملی حیاتی است. بهترین مدیران حوزه مدیریت محصولات دیجیتال به یقین در سازمان شما حضور ندارند، آنان را استخدام کنید.
Tesco شرکت خرده فروش مواد غذایی در انگلستان در طول دو سال دستاوردهای قابل‌توجهی درخصوص جذب شرکت‌های دیجیتالی داشته است: blinkbox، یک سرویس video streaming، We7 فروشگاه موسیقی دیجیتال و Mobcast پلت‌فرم ارائه‌کننده کتاب‌های الکترونیکی. این اقدامات Tesco را در کسب مهارت‌های لازم برای تبدیل شدن به رسانه‌های دیجیتال یاری می‌رساند. شرکت Verizon با جمع‌آوری مهارت‌هایی استراتژیک توانست تخصص خود را در زمینه telematics (سیستم‌های ناوبری مبتنی بر انتقال داده) و سرویس‌های ابری تقویت کند. اتخاذ چنین رویکردی از اهمیت خاصی برخوردار است. اما مشاهدات حاکی از این است که استخدام جانبی در مراحل اولیه ایجاد تغییرات دیجیتالی با هدف گردآوری گروهی از استعدادهایی که توانایی کافی اجرای برنامه‌های بلندپروازانه دیجیتالی و ایجاد فرهنگ نوین را دارند، از الزامات است.
3. پرورش استعداد ها
یک بانک یا یک خرده فروش را در نظر بگیرید که با جذب یک شرکت پنج نفره در حوزه تلفن‌های همراه این گروه را به مهم‌ترین حلقه عملیات وب خود تبدیل می‌کند، در این صورت این شرکت به احتمال زیاد تیم خود را از دست خواهد داد. تیم‌های دیجیتال باید به نحو خاصی پرورش داده شوند و الگوهای فعالیت و ابزارهای خاص خود را در اختیار داشته باشند. شرکت وال مارت پس از تجربه چند شکست به این نتیجه رسید که پرورش صحیح استعدادهای دیجیتالی در داخل سازمان تنها راه کسب اطمینان از تحقق رشد سریع است. چهار سال پیش، فروش آنلاین این غول خرده‌فروشی دچار مشکلاتی شد و دیگر فرصتی برای توسعه تجارت الکترونیک نمانده بود، بنابراین باید قدم به دنیای فناوری‌های دیجیتال نهاده می‌شد.
موفقیت خوبی در این مسیر کسب شد. این شرکت با فروش آنلاین پنج میلیارد دلاری در سال 2011 مقام دوم را پس از آمازون با 48میلیارد دلار فروش به خود اختصاص داد.
در سال 2011 میلادی وال مارت اقدام به تاسیس WalmartLabs کرد. نوآوری‌های این گروه در کنار پلت‌فرم تجارت الکترونیک این شرکت، وال مارت را در افزایش 30 درصدی درآمد آنلاین در سال 2013 و پیشی گرفتن نرخ رشد این شرکت از نرخ رشد آمازون، یاری رساند.
4. همه چیز را به چالش بکشید
رهبران شرکت‌ها باید به جای پذیرش هنجار‌های قدیمی، وضع موجود را به چالش بکشند. به فرآیند اجرای امور دقت کنید، به‌خصوص به محصولات و خدماتی که ارائه می‌کنید و بخشی از بازار که هدف قرار می‌دهید و از خود بپرسید «چرا؟».
رهبران شرکت‌های دیجیتالی تمام جنبه‌های کسب‌وکار خود از جمله جوانبی که ارتباط مستقیمی با مشتری دارند و همچنین سیستم‌های داخلی، فرآیندها و سرتاسر زنجیره تامین خود را به‌منظور اعمال نوآوری دیجیتالی بررسی می‌کنند. Hertz، شرکت کرایه اتومبیل آمریکایی در سال 2007، شروع به استقرار کیوسک‌های سلف سرویسی کرد که مشابه کیوسک‌های مورد استفاده خطوط هوایی بودند. در سال 2011، این شرکت توانست با ایجاد تغییراتی گوی رقابت را از شرکت‌های هواپیمایی برباید و کیوسک‌هایی با دو صفحه نمایش طراحی کند یکی برای انتخاب از میان گزینه‌های کرایه اتومبیل از صفحه نمایشی لمسی و صفحه نمایش دوم برای برقراری ارتباط با یکی از عوامل ارتباط با مشتری به صورت آنلاین و ویدئویی.
تفکر گسترده رهبران شرکت‌های دیجیتالی در خصوص افزایش همکاری‌ها برای فراهم کردن تجربیات جدید و ارائه خدماتی با ارزش افزوده بیشتر قابل مشاهده است. این حرکت شامل اتحاد‌هایی است که در بخش‌های مختلف صنعت تسری پیدا می‌کند.
5. چابک و اطلاعات محور باشید
توانایی تصمیم‌گیری سریع در محیط دیجیتالی پویا امری حیاتی است. بهره‌مندی از چرخه تولید محصولی که دوازده ماه بی‌وقفه فعالیت می‌کند، یک ارزش تلقی می‌شود. سازمان‌ها باید قادر باشند چرخه‌ای مستمر از تولید و توسعه منطبق بر روش‌هایی نظیر توسعه سریع را فراهم کنند که براساس تجزیه و تحلیل داده‌های حجیم و به‌منظور افزایش سرعت نوآوری اتخاذ می‌شوند. توسعه مستمر مستلزم آزمایش مستمر و ایجاد فرآیندی برای واکنش سریع به اطلاعات است.
یکپارچه‌سازی منابع اطلاعاتی در سیستم واحدی که در دسترس تک تک اعضای سازمان قرار دارد در نهایت منجر به افزایش سرعت نوآوری خواهد شد. برای مثال شرکت P&G پرتال تحلیلی تحت عنوان Decision Cockpit طراحی کرده است که قادر به ارائه اطلاعات به‌روز شده از میزان فروش برندهای مختلف و اطلاعات منطقه‌ای به بیش از 50000 کاربر در سراسر جهان است. این پرتال با ارائه اطلاعات به‌روز، تیم‌های مدیریتی را در شناسایی مشکلات و رسیدگی به آنها یاری می‌رساند.
شرکت U.S. Xpress به جمع‌آوری اطلاعات از چندین منبع اطلاعاتی شامل سنسور‌های ناوگان خود و سیستم‌های جغرافیایی می‌پردازد. این شرکت توانسته است با استفاده از ابزار تحلیلی منبع‌باز، بینش‌های قابل توجهی را به‌منظور تغییر جوانب عملیاتی ناوگان خود اتخاذ کند. برای نمونه با مطالعه میزان مصرف سوخت وسایل نقلیه توانسته است هزینه سوخت را به میزان 20 میلیون دلار در سال اول کاهش دهد.
6. به دنبال پول باشید
بسیاری از سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های دیجیتال خود را در حوزه راه حل‌هایی متمرکز می‌کنند که ارتباط مستقیمی با مشتریان دارند. اما سرمایه‌گذاری در فرآیندهای عملیاتی که بازدهی مشابهی در پی دارند و ایجاد تغییرات دیجیتالی چیزی بیش از فراهم کردن جریان و منبع جدید درآمد زایی است.
این فرآیند شامل ایجاد ارزش از طریق کاهش هزینه‌های انجام کسب‌وکار است. سرمایه‌گذاری در حوزه فناوری‌های دیجیتال نباید به‌صورت تصادفی در سراسر سازمان صورت بگیرد. انجام مجموعه‌ای از آزمایش‌های مکرر ضروری است. اغلب کسب ارزش از طریق بررسی فرآیندهای عملیاتی سازمان قابل دسترسی است. شرکت Starbucks یکی از پیشگامان نوآوری تنها 35 پروژه از صد پروژه فعال IT خود را به مشتری‌مداری و طرح‌های مشارکتی اختصاص داده است. یک سوم این پروژه‌ها مختص ارتقای بهره‌وری و کارآیی و یک‌سوم دیگر بر بهبود انعطاف پذیری و امنیت تمرکز دارد.
7. به مشتری توجه داشته باشید
جلب نظرات مشتریان و پاسخگویی به انتظارات آنان کسب‌وکار‌های مختلف را مجبور به تعامل و ارتباط با مشتری از طریق هر کانالی می‌کند. برتری در استفاده از یکی از این روش‌ها کافی نیست. مشتریان خواهان بهره‌مندی از بهترین کیفیت خرید آنلاین هستند، کیفیتی که در فرآیند خرید از فروشگاه‌های خرده فروش تجربه کرده‌اند. یکی از مطالعات اخیر حاکی از این است که 89 درصد مشتریان به‌دلیل تجربه‌ای بد و ناخوشایند از نام تجاری روی بر می‌گردانند و با رقبای آن تجارت می‌کنند. 86درصد مشتریان حاضرند برای تجربه فرآیندی بهتر پول بیشتری بپردازند.
برقراری ارتباطی موثر با مشتری اساس و پایه ایجاد تغییرات دیجیتالی در هر سازمانی است. هیچ سازمانی هر چند موفق، قادر به حذف یا بهبود کامل اشتباهات خود در تعامل با مشتری نیست. فرآیندهایی که سازمان‌ها را در یادگیری از تک تک تعاملات با مشتری یاری می‌رسانند، آنان را در آزمایش مکرر فرضیات در خصوص واکنش مشتریان به فناوری‌های دیجیتال کمک می‌کنند.
هدف چیزی است که سازمان‌ها را در نهادن قدم‌هایی مستحکم و غیر طبیعی یاری می‌رساند. مدیران کسب وکارهای دیجیتالی موفق می‌دانند که برخورداری از یک یا دو عادت مذکور کافی نیست. نوآوران حقیقی همواره در تلاش هستند در تمامی هفت حوزه اشاره شده پیشرفت داشته باشند. بدیهی است چنین هدفی مستلزم بهره‌مندی از ذهنیتی کاملا متفاوت و رویکردی عملیاتی است.
